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木门|专访｜TATA木门纵瑞原：2022改革进入深水区

家居2022一字乾坤曾育周

辛丑牛年，家居行业一些细分领域的龙头企业狂热地冲击IPO，成功者寥寥，折戟的消息在年底接连传出。被业界尊为“木门行业老大”的TATA木门像个另类一般，安静地看着，波澜不惊，仿佛这一切热闹与它无关。
“2021年我们取得了一些成绩，改革已见成效。2022年TATA木门的小目标是增长30%，深化改革。”2022年1月底，TATA木门董事长纵瑞原在接受北京商报采访人员采访时表示，并未主动提及业内热门话题——上市，而是兴奋地聊起了TATA木门的改革：仅凭一腔热血干不出过亿城市，要提升系统化组织能力；逐步优化管理模式，试水合伙人制，让店长当老板，充分调动终端积极性；深化产品创新，研发合成新材料，扛起企业在碳中和碳达峰中应尽的企业责任……
TATA木门的改革，在2021年已渐入佳境，2022年正进入深水区。
改革半年，北京“喝下”过5亿酒
北京，是TATA木门全国运营系统首个也是唯一一个，接过总部送出“过亿酒”的城市中销售额过5亿元的城市，也是其在2017年销售额破4亿4年之后，首次突破5亿元大关。
2022年1月6日，在2022 TATA木门全国家人年会上，TATA木门北京大区总经理王敏代表北京城市运营团队接受总部送出的“过亿酒”，这是一份足够有分量的荣誉，由TATA木门创始人吴晨曦和TATA木门董事长纵瑞原共同颁发，意义非同一般。
“北京2017年销售额就过4亿了，一直到2020年都没有过5亿，2021年之所以破5亿，我认为是北京这半年的创新改革发挥的作用，但未来仍然还有很大的想象空间。”面对纠结许久的北京市场，纵瑞原松了一口气，甚至还有点小得意。
北京、上海是TATA木门创新改革的样板城市，北京的好业绩并非单个城市运营的成功，而是改革模式可行的检验单。
TATA木门改革的核心是提升系统化的组织能力。“我们分析销售额几百万、几千万的城市，发现凭着一腔热情打了鸡血，振臂高呼一下，业绩都能完成，不需要更复杂的管理模式，但一个销售额上亿的城市就需要系统化组织管理了，没有系统化的组织能力，只凭着一腔热血是干不上来的。”纵瑞原表示，有些城市复合增长率不高，一直在1亿-1.5亿左右徘徊，就是缺乏系统性的组织运营能力。2022年改革的重点是提升一二线城市的运营能力和组织能力，1-3年之后，三四线城市的业绩也上来了，就可以直接复制。
让店长当老板，激活终端积极性
除了总部直营以外，在一座城市发展一个或多个代理商开店，给店长销售提成，是家居行业的传统渠道模式，改变它，是TATA木门改革中极其重要的一部分。
“北京的门店以前都是总部直营，按销售业绩给店长提成，提了十几二十年，不创新不变化是不对的。”纵瑞原向北京商报采访人员透露，现在TATA北京部分门店试水合伙人制度，让店长当老板，充分授权，他们就不再是打工者心态，而是以老板思维经营，充分激发了终端的积极性。
渠道深化改革的另一个方向是如何让消费者更便捷地购物，这就需要TATA木门拥有更多的布点。“原来TATA木门的渠道主要在知名建材城，现在想让消费者更便捷地购物，扩大市场占有率，小的建材城也需要进，但一个运营商的管理半径和管理能力有限，原来十几二十个店还能管得了，更多了可能管理半径就跟不上，所以我们增加了一些只负责运营的分销商，赋予他们更多的老板思维，如此门店的布点更多，接入口更多，客户能更方便地购买，也适应未来的发展。”纵瑞原表示，TATA木门在这方面的试探展现出比较好的效果。
TATA木门渠道布局覆盖了全国1300座城市，除了几十个分公司以外，其他都是代理商模式。在试探取得阶段性效果之后，TATA木门会将创新的渠道模式在全国渠道复制。“三五年内，这种方式可以支撑这些城市的增长，但三五年后可能又有变化，管理方式是需要不断优化的。”纵瑞原的眼光一直看着远远的前方。

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