决策的要素,决策的构成要素有哪些？ _生活知道

1、决策的构成要素有哪些?决策的要素有哪些？如何做好管理决策？
首先，关决策的书籍，我推荐大家仔细阅读下《决策必读12篇》这本书，将大大有助于你掌握科学决策的基本方法和理论框架，而这无论于生活还是于工作而言都将大有裨益。
那么当我们在做出决策的时候有什么需要注意的？要关注哪些要素？为什么做出的决策不能解决目标问题？本文将为大家解决以上的问题。
在《决策必读12篇》曾有提到：做决策是管理者区别于执行者的要素之一，并且做决策需要时间进行多角度的思考与权衡。这足以说明做决策是一件有难度，需要高层次的理性认识，也需要勇气的一件事。
德鲁克给我们述说了贝尔公司总裁费尔和通用汽车总裁期隆的案例，他们两位都在任职期间做了当时业界所不能理解却极为有效的决策。费尔在1910年前至1915年大约20年的时间里，做了四个重大的决策，
二十世纪初，大家都在追求业绩和利润，他却提出“重服务，轻利润”的决策来；为了公司能够正常经营，不被收购，他又提出公众管制；贝尔在当时已经垄断整个市?。馐兜揭晕蠢醋魑允植拍芨玫脑黾泳赫Γ谑墙⒘吮炊芯克?，以挑战自己的产品为目标；而在当时，融资并不是一件容易的事，很多企业因为资金短缺而不得不被收购，他开创了一个大众资本市场，开发了中产阶级有闲钱又不愿冒风险的主妇。
他的每个决策都遭到反对，却都精准的达到预期的目标，甚至远远超出预期，这推动贝尔公司成为当时世界上电话系统最具规模、发展的最大的民营企业。
期隆接手通用汽车时，正值合并期间，团队各自为政呈现一盘散沙的样貌。传统的解决方法无非把管理的人调职，或者维护他们，期待他们有所变化。可这两种方法都不是最好的，也不能从根本上真正解决公司的难题。
期隆做的第一件事是确定这个难点的属性，他通过观察和思考，确定这是一个大企业常见的制度问题，而非合并呈现出像是过渡问题这一表象。
其次，他把注意力放在探寻“需求”这件事上，发现要解决这个问题，公司需要统一的管控中心、需要有责权的高管、需要专业的业务经理，他甚至还关注如何让业务经理发挥所长、如何让他们在工作中得到成就激励等等。最终，他用分权制度解决了公司四分五裂的现状。
德鲁克在反复观察研究后，总结出了五个做决策的要素。首先，了解问题的真实性质，判断问题到底是经常性还是偶然性，经常性事件用规则来规避，偶然性事件就特殊对待。很多管理者在判断问题性质的时候，常常错把经常性问题当作偶然性问题去解决，这是导致决策无法命中目标的原因之一。
其次，是找出问题的边界条件。如何画出边界来呢？解决三个问题：这个决策的目标是什么？最低限度达成什么目的？做这个决策应该满足什么条件？在确定边界条件这件事上，越精细、越明白，就能越有效用，越能解决问题。
第三，做决策的正确态度一定不是迎合或折中。许多管理者在做决策的时候，往往把注意力关注在其他人是否会接受这个决策、怎样做一个让所有人满意的决策。这无疑是一个很糟糕的态度，决策和用人一样，有所长必有所短，有人支持就有人反对，正确的态度应该是：研究解决问题的正确决策是什么。
第四，做决策是为了解决问题，就得要想到执行这件事儿，执行的落地问题和人事决策就成为管理者的一大考验。在这个过程中，管理者需要知道决策的行动步骤，以及谁应该了解这个决策、谁来负责执行这个任务、行动要怎样设计才能让执行的人有所遵循等等。
第五，在做决策的过程中，建立起反馈机制，大量接收多方的意见。千万不要复制过去的“成功”决策，天时地利不同，形势已经发生变化，决策也是会失效的。当决策开始推行下去之后，管理者必须亲自去检查执行情况，确保不在执行层面出现偏差。
有的管理者在做决策的时候不喜欢反对的声音，这恰恰限制了他的想象力，也不能拥有“第二方案”、“第三方案”……只有建立在充分讨论不同意见和建立若干种衡量方案的基础上，才能做出有效的决策来。
是不是所有问题都需要一个新的决策呢？答案是不一定。是否需要做决策，管理者可以用新决策来和不做决策对比，如果利益大于成本和风险，就大胆采取行动。无论是行动还是不行动，切勿只做一半，或者找一个所谓“折中”的方案。
高效的管理者深知决策是他们工作中很重要的部分，他们也明白做决策一定要有自己的见解，而做决策这个过程就是一个“假设”再“验证”的过程，只有足够多的“假设”才能看见足够多的“验证”后的结果。在我们中国文化中，“集思广益”和“忠言逆耳”很好地体现了这一思想。
领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。
决策者。决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中最积极能动的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平如何，直接影响着决策活动的成败。决策者既包括个人，也包括领导集体。
决策目标。决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。
决策备选方案。领导决策实际是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案，选择的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。
决策情势。决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。
决策后果。决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现，这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。
领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。决策者。决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素，决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位。

2、决策的五个要素决策的五个要素：
1 要确定了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2 要确实找出解决问题时必须满足的界限。应找出问题的“边界条件” 。
3 仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5 在执行的过程中重视反馈，以印证决
策的正确性及有效性。

3、有效决策的构成要素有效决策的七个构成要素
1.判断是否需要作出决策：不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且有可能让所有的决策失效，例如外科医生的思维，没有哪个手术是没有风险的，因此外科医生必须避免不必要的手术，
2，对问题进行分类：一般问题用标准规则和惯例来解答
3，对问题进行界定：没有什么事情的危害比针对错误的问题作出正确的回答更大
4，判断什么是正确的；做决策的时候最终是要做出一些妥协，妥协有正确和错误之分。
5让别人接受决策；决策要生效，必须在决策流程的最源头就考虑如何让别人接受这个决策
6，如何把决策化为行动；一个决策除非一开始就考虑所采取的行动，否则就不可能生效
7，用实际结果检验决策；一个重要的决策，结果通常需要成熟年时间才能显现出来，因此在决策中必须融入监控和报告机制根据实际结果对原来的预期进行持续不断的检验。

4、第六章《决策的要素》管理者的任务繁多，决策是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以，决策问题值得特别的讨论。
卓有成效的管理者，做得是有效的决策。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。并且知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。在决策的过程，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基?。?但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
决策的五个要素
做出决策遵循五个要素：
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限。换言之，应找出问题的“边界条件” 。
3、仔细考虑解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
按照问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。
第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。
第四类问题，首先出现的“经常事件” 。
完成这些事件需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。
一位有效的决策者，第一步总是从最高层次的观念方法去寻求解决办法。
决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？应满足什么条件？一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。
决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行为的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
决策是人做的，人难免会犯错误。在了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
除了决策以外，我们还需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

5、决策的要素包括什么?领导决策是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。
决策是领导者的一项基本职能。领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。
领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。
1.决策者。决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中最积极能动的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平如何，直接影响着决策活动的成败。决策者既包括个人，也包括领导集体。
2.决策目标。决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。
3.决策备选方案。领导决策实际是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案，选择的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。
4.决策情势。决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。
5.决策后果。决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现，这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。
德鲁克说做决策的五个要素，到底是什么？每个要素代表什么？
――目标：目标必须清楚。
――必须有两个及两个以上的备择方案
――决策是以可行方案为依据
――过程：在本质上决策是一个循环过程，贯穿整个管理活动的始终。
――主题：管理者
――目的：解决问题或利用机会
【决策的要素,决策的构成要素有哪些？】首先确定决策类型。然后定制规则，再然后是设计正确的解决方案，最后采取行动、验证结果并进行调整。