步入“中年”的海尔略显疲态，与美的和格力相比明显后劲不足：2018年上半年，海尔营收和净利的增长幅度分别为14%和18%，格力则高达31%和35% 。在空调业务方面，格力收入增长高达38.77%，美的为27%，均远远高于海尔各项业务增速 。
组织变革
2005年，是格力反超海尔的转折点，同时也是海尔内部组织变革的关键年份 。
这年9月，在海尔全球经理人年会上，董事长张瑞敏阐述了“人单合一双赢”模式，从此海尔开始了对人单合一长达10余年的探索 。
“人”，指员工；“单”，指用户；“合一”，指每个员工都应直接面对用户创造价值 。通过组织变革，海尔形成扁平的公司管理架构 。企业从科层制组织变为平台，员工从执行者变为主动为用户创造价值的动态合伙人 。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，“人单合一”模式下，企业听员工的，员工听用户的 。
张瑞敏曾这样解释上述理念的背景：互联网将以企业为中心颠覆为以用户为中心，把员工的领导从过去的上级变成了用户 。
现在看来，这种意识是超前的，大公司的变革需要谨小慎微，让海尔超过7万员工做自己的主人，世界级管理大师加里·哈默尔也认为其“近乎疯狂” 。
海尔称“人单合一”模式有利于财务优化 。首先，将激发基层员工的创造性，2013年海尔有一万多名中层干部离开公司，但这并没有在带来管理成本的下降：管理费用占营收的比重从2013年的6.29%提升至2017年末的6.99% 。
其次，张瑞敏曾说，推动人单合一能够降低库存 。但到今年年中，青岛海尔账面的存货已经达到了225亿元，同时应收账款也在翻倍上涨：2015年末，海尔账面的应收账款还只有61亿元，到了2018年年中，已经是169亿的巨额数字，是原来的1.8倍 。
数据显示，青岛海尔的赊销账期（应收账款）相比2014年延长了10天，存货对于公司资金占用的时长比2014年多出20天 。这家公司的产品，显然在销售上遇到了压力 。
对于高度强调效率、热衷以销定产的海尔来说，这降低了公司资金的使用效率，海尔不得不在供应商货款上做文章，偿付时间大幅延长 。
2011年，供应商的欠款时间是1个月左右，但是到了2017年末，这一时间整整翻了一倍至76天，即调节供应商的应付账款维持自由现金流量的健康 。
青岛海尔在最近的一系列宣传中将北美地区业务的增长归因于“人单合一” 。不过，一些业内人士分析称，到底是美国经济的增长，以及美国人薪资的增长，还是“人单合一”组织变革带来的力量推动了GEA的增长还有待时间检验 。
其中的一个悖论在于，如果“人单合一”能够在GEA完成收购后快速推动其业绩增长，为什么“人单合一”在国内市场长期并未体现其威力？
北大教授管理学教授陈春花曾公开批评，海尔将组织创新超越于管理创新之上 。
就在青岛海尔大力推行“人单合一”之时，白电市场老大的地位逐步交棒给美的和格力电器 。目前，海尔要与两者竞争，一部动画片已不能解决问题 。
轻研发、重营销
在家电卖场，即使是海尔的销售员，也不得不承认格力的“高科技”优势 。而在著名的社区交流网站知乎平台上，更充斥着对于海尔空调的批评：产品泛而不精 。
海尔重视空调也是近几年的事情，但空调行业已经进入寡头格局 。美的集团和格力电器合计占有60%的市场份额，海尔不过12%，除非拿出更好的产品 。
无论是冰洗，还是空调，亦或厨电，本身都具备很高技术含量，离不开研发持续投入 。在2017年，青岛海尔总共投入了46亿元用于研发，仅占公司总营收的2.88% 。美的和格力在投资未来上更慷慨，两者在过去三年的研发支出稳定在3.8%左右 。海尔在研发方面的投入显著低于竞争对手 。
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