所以，沈李斌选择瞄准了小B客户，比如那些淘宝店主们 。准确来说，是年流水几千万、过亿的卖家 。它们通常需要30个全职客服和100个外包客服，乐言可以把客服规模压缩到三四十人 。
乐言签下的第一单是嘉兴一个中老年服装品牌。店主实在招不到人工客服了 。嘉兴这类城市不比杭州人力丰富，客服的月薪普遍三四千，但即便开到五千，也招不到合适的人 。过一次春节，往往三分之一的人员就流失了 。一些更小的卖家，原本在社保公积金的缴纳上不够规范，明年政策更加严格，人力成本的压力让其资金链处境更加艰难 。这位服装店主很痛快，上门的隔天就签单了 。
早期开单，要CEO要牵头，也是因为一些重要决策要CEO来做 。比如，乐言拿了一些早期订单后，发现客户对AI客服有“科幻化”的预期：认为AI客服能够直接替代掉全部人工 。
这让沈李斌决定先压慢销售节奏 。“如果种子用户没服务好，口碑做坏了，那后面就非常困难了 。”所以开卖头两个月，乐言只签了一二十单，重点精力不在跑量上，而重点跟种子客户验证产品上 。
今年，乐言的订单量涨了四倍，目前付费客户两千多家 。
对应的，乐言的销售团队扩展了2.5倍，已经占到总体人数的三分之一——这是一笔不小的人力开支 。再算上研发、管理成本等等，销售中至关重要的定价策略，也要CEO参与拿主意 。
沈李斌就算了一个客单价底线：“如果才几千块，就没法做了 。”
推服务 ：定价和利润
最终，要落到一个方案上 。首先是一个需求对路的方案产品 。然后，尽量让客户买一个更全也更贵的方案 。
方圆在阿里时卖的是店铺、橱窗、黄金位、固定排位、点击付费，但当时的客户听不懂这些，所以他把这些产品比作“豪华的商业街”上的开店位置，你要开在电梯口，还是最里边；你要坐在这等客户，还是派传单 。
然后就是谈价格 。
方圆有两种报方案的方式 。第一种是跟客户说，店铺3万、橱窗5万、点击付费10万……加一块30万 。客户的第一反应常常是，哇这么贵！第二种是直接给一整套30万的方案 。
第二种方案客户可能依然觉得太贵，当方圆跟客户商量往下砍服务时：
展示面变小点呢？客户会担心，“那是不是效果就变差了？”
别让人派传单了？客户也不愿意，“那我的用户从哪儿来呢？”
“让他去舍，他会哪个都舍不得 。人性就是这样，有了的东西，很难放下 。”方圆分析说，这是提方案的一个技巧 。而第一种往上加钱的方案比较“反人性” 。
每个订单的金额大小、利润率，直接关系一家公司活得好不好 。
“我其实是一个不太会ask（要价）的sales，但好sales应该会 。”智能招聘管理系统Moka的创始人赵欧伦自我评价 。融资时，还曾有投资人对此表示担心 。赵欧伦在经历自己谈单，频繁时一周谈10个客户后，也摸索出了自己的节奏：先聚焦在解决客户的问题——他习惯先提问，摸清客户的现状，“倾听和理解有时候更重要”；然后谈产品；然后谈收入，顺序不能乱 。
在给大客户提方案上，最擅长的可能是华为 。这不仅是因为华为有一套产品展示流程，还包括一套高效的销售组织架构 。
田庆军曾在华为做了16年销售，从基层一路做到一度掌管着1000人规模、年收入200亿的代理处 。跳到远景能源担任副总裁后，田庆军曾花了半年时间，把远景的销售架构按照华为的框架打散重塑，带来了华为针对大客户直销的方法“铁三角” 。
传统的销售从财务、售后、产品都是独立部门，每一段都是割裂的 。华为的“铁三角”式，是把不同职能的人组成“客户部”，内置一个客户经理、一个产品解决方案经理，一个售后经理，这三个销售从售前到售后全流程共同维护客户，对客户而言，服务和对接效率高 。
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