随便哪个大公司，客服部门都是最好认的 。呼叫中心总是像工厂一样，客服代表坐成几排，戴着耳机，用标准服务用语匆忙应付一个又一个电话，努力缩短“处理时间” 。主管来回走动，处理客服代表未能解决的电话，不时把客服人员叫到另一个房间评估表现 。
在商业世界中，客服人员离职率居高不下，为年均27%（据美世咨询公司数据） 。离职员工提到的原因有工作缺乏挑战、未能得到充分赏识、发展空间有限、灵活度太低等 。客户体验也不好，不得不在复杂的自动语音服务系统中设法解决问题，转到人工服务也常常被公式化地对待，如果问题超出客服代表狭窄的能力范畴，还要被转到其他部门 。
来看看T-Mobile的客服中心吧 。客服部门看上去更接近人们想象中公司其他部门的那种知识型工作环境 。客服代表组成团队，每个团队坐在一起公开合作，受过培训可以用自己认为合适的方法解决客户的问题，而且被鼓励这样做 。
最值得关注的是，这些团队像小型公司一样，各自处理一部分特定客户 。因为没有处理时间等传统指标，客服代表可以思考为每位客户解决问题的最佳方案，进而思考如何提升客户保有率、钱包份额和客户忠诚度 。客户知道如何找到专门负责自己的团队，不必通过繁琐的语音服务 。只要接通电话，客户就能找到了解情况的客服代表，寻求可靠的帮助 。
T-Mobile客服部门的这种模式，为公司带来了丰厚的利益：三年后T-Mobile客服成本降低13%，净推荐值（一个衡量客户忠诚度的指标）提升一半以上，客户流失率降到历史新低 。员工也很满意，流失率和缺勤率大幅度降低 。
亟须改变
过去十年来，T-Mobile领导团队意识到，公司在自助服务方面的投资得到了很好的回报，但也带来了挑战 。查询余额、变更地址、开通新服务等一度占满通话队列的基本业务电话全部消失了，顾客转而自助处理这类需求 。打来电话的顾客都是遇到了自己无法解决的各种复杂问题，让客服代表压力倍增 。于是，领导团队经过商讨，于2015年开始着手进行彻底的客服部门改革 。
这项工作由客户服务执行副总裁考利·菲尔德（CallieField）主导 。她和其他团队成员希望提升客服代表应对难题的能力，并在此过程中进一步形成特色，在拥挤的市场中提升差异化程度 。菲尔德2004年进入T-Mobile，在购物中心网店当销售代表，随后迅速晋升 。
这一次她任务艰巨 。“不过我和我的团队总结自己作为顾客和员工的经验，都很了解怎样的服务会让你对公司留下好印象 。我们明白，必须提供这种好的体验 。而且我们重点放在寻找和消除让顾客不满的因素 。归根结底，我们的目标很简单：让顾客开心 。我们认为开心的顾客愿意留下来，为我们花更多的钱和时间，并且向其他人推荐 。”她这样说 。
T-Mobile设计了专家团队（Team of Experts，简称TEX）模式，让47人组成的跨职能团队为特定市场中一组指定客户服务 。团队成员在同一个地方，但他们服务的客户可能在千里之外，例如查塔努加的一支团队负责底特律的12万客户，查尔斯顿的一支团队为费城的12万客户提供服务 。
每个团队除了客户代表以外，还有一位领导者、四位培训师、八位技术人员（能够处理更复杂的硬件和软件问题）、一位客户决议专员（研究长期问题的趋势并协助制定解决方案）和一位资源管理者（负责员工分配和管理） 。
客服人员几乎是一定能解决问题 。每位客服代表都是通才，从结算、销售、线路激活到标准技术支持咨询都能应对，很少需要转接 。
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