为确保团队成员合作顺利，T-Mobile将合作内化到整个模式中 。团队每周开三次站立会议，交流分享重复出现的顾客问题处理方式、经验和创意 。团队成员还可以在即时信息平台上开展实时合作，这样一来，他们可以提醒同事注意相应顾客群体中新出现的问题（如天气状况和服务中断），在与顾客交谈的过程中向同事征求意见 。为鼓励交流，团队工作空间设有会议桌和白板，供团队碰头会和培训使用 。
团队合作和创新解决方案
为鼓励合作创新，TEX模式用平衡计分卡评估个人表现和团队表现 。这是对传统客服机构评估方式的颠覆，传统方式只评估个人表现，鼓励客服代表做好自己的事，不分享知识 。因为强调团队效率，长期任职的客服代表更有动力分享自己的高效处理方式 。T-Mobile的一位高级客服专家说：“在以前的模式里，你只能靠自己，不进则退 。现在我们都会花时间去帮助任职时间较短的团队成员和刚培训完的新人，让他们顺利完成工作 。每天我们作为一个团队共同进退 。”
公司希望TEX团队自行管理损益表 。菲尔德说：“我们的团队领导者以前看的是处理时间和计划执行情况之类的指标，现在是看损益表——是否保持并增加了顾客业务？是否减少了客户平均呼叫次数和服务成本？就像CEO在管理自己的公司 。”
团队领导者现在与高层管理者一同参加季度业务回顾，很大程度上是作为业务部门总经理，与CEO一起回顾财务和运营表现 。如此一来，对客服代表的谈话式指导就常常强调个人决定对业务的影响，以及客服代表应对某位顾客时的决定如何影响其忠诚度乃至团队财务表现 。这样的指导提升了客服代表的总体能力 。一位团队领导者说：“我坚信团队里任何一个人都可以离职自己去开公司，而且大获成功 。”
把团队表现放在首位，客服团队被鼓励就长期存在的问题提出创新解决方案 。例如，为盐湖城服务的团队发现年轻顾客流失率高得反常，深入分析数据后发现一个主要原因是年轻的摩门教徒要去执行两年的传教任务，其间禁止用手机，导致这部分用户脱落 。
于是团队得出结论，传教期间虽然不能用手机，但是可以用平板，因此在顾客打电话要求停用服务时，客服代表提出为他们提供平板——这样可以帮助顾客保留电话号码和账户，回来之后继续使用 。这个聪明的解决方案使得年轻顾客群体带来的利润大幅度提升，也因此对团队成员的奖金产生了积极影响 。
让客服熟悉当地情况
不管TEX团队距离对应的顾客群体有多远，团队成员都对顾客所在地非常熟悉，这样能够充分把握顾客群体面临的状况 。
例如，圣地亚哥团队前不久接到大量电话，原因是当地丛林起火引起大范围停电 。一位客服代表说：“以前我们根本不会知道发生了这种事，或者根本不知道碰到这种问题的不止一个顾客，所以我会说‘实在抱歉造成不便，我会申请检修’ 。”而新的模式让客服代表能够根据当地情况做出回应：“我们了解到，城市外围的丛林火灾影响了服务，这个问题我们正在处理 。我已经联系了当地工程师，他们正在进行抢修 。他们告诉我，24小时内应该能恢复 。”
为西雅图顾客提供服务的团队领导者说，了解当地情况，让团队能够提供本地小型杂货店式的服务 。“如果顾客订购了新的设备，希望到店自提，我们必须尽量让这个过程轻松便捷 。我认识我们负责的区域内所有门店的管理者，可以给当地门店打电话，让他们准备好相应商品 。当顾客走进门店，管理者说，‘您好，为您服务的专家团队的尼克打电话通知我您要来 。这里是您订购的新设备，一切都准备好了 。’这样就会给顾客留下深刻的印象 。”
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