产品技术组，负责今日头条和西瓜视频的技术，西瓜在内部被视作头条的一个频道，通用技术就可以满足需求 。
此外还有垂直产品组，被关闭之前的悟空问答、懂车帝等APP隶属于此 。
产品技术和垂直产品组区别不是很大，只是后者使命更杂，网盟、与第三方合作等业务也由他们负责 。
相比之下，User growth的团队规模不大，2017年时团队只有十几人，全平台所有产品的增长策略都由他们来完善，各个产品线负责外围配合 。这个团队需要的是“增长黑客” 。
这种组织设置，适合APP快速迭代 。字节跳动新做一个移动产品，成本并不高，基础能力复用，避免浪费 。
“比如在百度，很多产品会用到机器学习平台，而类似的平台有三四个，各自为战 。但这种情况在头条很少出现，基本会统一到一条技术线 。”一位接近头条的人士说 。
新产品冒出，往往以虚拟项目组的形式运作，若表现不错，再稳固 。
这也决定小组牵头人流动性比较大，字节跳动不会出现一个人长期固化在一个岗位的情况 。上述内部人士说，“如果有新的业务就会发生岗位变动，资源的流动跟着产品走，不会把什么限定死 。”如果一个人喜欢一成不变，多半在这家公司难以适应 。
在一个基金年会的闭门交流中，张一鸣曾分享他对组织管理的思考：公司的业务越复杂，人越多，组织就越大 。这导致信息失效、（下属）向上管理和业务变大 。他把类似组织的负规模效应称为“自嗨”，这是他所不能接受的 。
流水线作业
2017年底，抖音小到不足以被巨头重视，只是头条短视频战略的其中一步棋 。但负责该项目的团队就放言，只要加权推广，压过快手不是问题 。
当时抖音DAU不足3000万，快手早已过亿 。内部的反馈是质疑声，“还这么小，就敢吹这么大的牛 。”
底气来自后台的数据 。抖音的留存已经相当可观，说明用户黏性足够高 。留存决定新产品能否获得流量分配，只有这样，才是被验证过的 。
下一步，就是放大 。是时候拉新了 。
2018年春节，字节跳动不惜重金在价格最贵的春运时段，沿京九铁路线选择性投放抖音广告，移动端电影票选座信息也被当作广告位重视，据说当时河南地区的影院被快手覆盖，成都则是抖音 。拉新效果让整个互联网为之惊叹 。短短一个假期，DAU从3000万冲到7000万 。
商业化也随之起步，2017年底被接入今日头条体系 。在头条投放的信息流广告，也可能出现在抖音 。2018年春节后，这个坐上火箭的短视频APP就光速独立商业化 。一个挑战类产品报价几百万元，客户还要排队 。
抖音唯一，但成为抖音的路径并不唯一 。
公司决定立项，牵头者就从三个职能部门去挑人，前期考虑商业化为时尚早，拉新也要看新APP的留存数据如何，再决定资源分配策略 。
目前大多数科技巨头，包括字节跳动在内，单纯生产一个APP“外壳”都已做到傻瓜式的操作 。基本布局、重点点位、图形化设置等，都有成熟方案可选 。
如何让用户得到他们需要的东西，才是核心 。人与信息的连接，除了人工编辑，落到技术层面就是搜索和算法推荐 。后者正是“头条系”产品崛起的内核 。
看准一个方向，就多做几个产品，哪个效果好，支持哪个 。毕竟这家公司具备批量生产APP的能力，快速试错的成本已经被压缩到最低 。
2016年，张一鸣决定发力短视频，抖音、火山、西瓜视频几乎同时启动 。其中火山的数据表现最好，8月推出独立APP，两个月后接入头条算法系统 。抖音增长很慢，据说团队2017年的DAU目标是200万 。随着技术优化，抖音被证明留存最好，资源自然向此聚集 。
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