我们要搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮助客户解决他的痛点 。抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们 。我们要让客户认识到华为才是他真正的盟友 。当然除了技术，未来的商业模式……等东西也是我们要表达的内容 。
我们现在展示应该给客户展示未来，我们不展示历史 。客户天天跟我们打交道，早就对我们很了解了，为什么还要叫客户复习一遍呢？客户只是不知道未来会是什么样子，我们也不知道客户的未来是什么样子 。
在苹果公司推出 iPhone 之前，大家根本想不到移动互联网会大大地超过固定互联网 。所以我们要知道客户到这个地方来他关心什么？人家是来研究自己看不到的未来 。
我们从一开始和客户的沟通，就是共同去探讨我们共同痛苦的点，探讨未来会是什么样子 。一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解，看我们能给客户提供什么服务，帮助他走向未来 。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案 。
只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才能活下来 。
3、价值获取
企业怎样通过满足客户的需求赚钱？是传统的产品销售，服务，许可证，使用费？抑或是产品+服务？还是知识产权销售？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？
在过去以产品为中心的环境中，利润是强大市场份额的结果 。公司关注的是一个目标：对那些愿意购买的人，卖得越多越好 。至于企业如何从销售中盈利，则几乎是不言而喻的 。今天，利润已经不仅仅来自产品的销售 。价值获取问题，即“如何让客户满意，持续花钱”，是企业业务设计中最关键的要素之一 。
在追求市场份额的年代，只要拥有市场份额，利润就会接踵而来 。但是在今天，随着市场竞争的加剧，考虑获利能力已经变得极为重要了，很高的市场份额不再能够保证高利润 。而且，高额利润可以通过许多不同的途径来实现 。对企业来说，清晰地了解自己的赢利模式十分重要 。
华为的最初的商业模式是以销售产品为主，现在引入了服务、咨询、融资、网络运维、网络托管等服务 。
华为的产品，最初只有通信设备，或者说硬件设备，由于设备都用盒子封装起来，戏称“卖盒子”，随着盒子越卖越多，其在网上运行的设备自然越来越多，这时，华为想起来“挖土豆”，既然在网运行的设备很多，我们可以为客户提供提升网络性能的服务，比如提升网络质量，改善最终用户的体验，降低在网设备的电力消耗，这些服务都能为客户带来新的价值，如提高其用户的满意度，降低运维成本，客户愿意为此付费，实现了华为与客户的双赢 。
随着华为的业务在全球范围内的展开，其自身的能力也在不断的提升，在与全球先进运营商的合作过程中，华为逐渐形成了自身对电信运营的理解，并开始为运营商提供商业咨询和网络咨询服务，以帮助运营商提升运营水平，进一步加深了与运营商的关系，并增加了收入 。
4、活动范围
企业在价值链上处于什么位置？哪些事情是需要自己完成的？哪些是适合交给产业链上下游的合作伙伴的？对合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商 。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？如何拉动合作伙伴共同将蛋糕做大？
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