有些东西可以赶超 ， 可以弯道跨越 ， 但太多的东西不能 ， 只能脚踏实地 ， 一步一个脚印 ， 尤其是人才和组织建设 ， 而组织建设的根本又是文化建设与制度建设 。
如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织 ， 那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂 。
家文化的结果常常是悲剧
少年时读《水浒传》 ， 前三分之二部分读的我血脉贲张 ， 忠义侠情 ， 大口喝酒 ， 快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷 ， 很受伤：怎么那么好的兄弟说翻就翻了 ， 而且极端冷血和残酷 ， 不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？
这些年研究企业组织史 ， 阅读、观察和经见的多了 ， 突然醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事 ， 过程充满了人性较量 ， 每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛 。企业家们不妨闲时翻翻 ， 把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书 。事实上 ， 我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子 。
“梁山模式”的精髓是情义观 。你没钱 ， 我也没钱 ， 大家合伙去抢 ， 抢完后论功分赏、就地分脏 ， 分银子分位子分码头 ， 唯独不分使命与理想 ， 因为这样的乌合组织本就没有使命与理想 。
“梁山结义”的一大特征是 ， 一群人忽喇喇聚拢而来 ， 每个人都有着“不凡的过往”——人人都是“老江湖” ， 大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩 ， 因此从“创业”起步时 ， 这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后 ， 才形成暂时的组织平衡 ， 但平衡、稳定的前提是：壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化 。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行 ， 创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系 。
夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业 ， 这是许多民营企业的原型构成 ， 它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化 ， 扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化 。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子” ， 所以充分信任 ， 充分放权 ， 用人不疑……
但结果常常是悲剧性的 。
“唯有文化生生不息”
30年前 ， 43岁的任正非走投无路之际 ， 也去创业 。华为最早期的文化同样具有江湖色调 ， 一群失意者、落魄者相聚一起 ， 背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感 。但不到几年 ， 华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子 。
任正非阳光 ， 激情 ， 拥有罕见的活力 ， 和对人性的穿透力与掌控力 ， 更有点唐吉诃德的影子：碰壁不断 ， 挫折无数 ， 但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车” ， 而追随他的一帮年轻的“桑丘”（桑丘：唐吉诃德的跟随者） ， 一边批评甚至嘲笑着老板 ， 一边激情澎湃地跟着老板闯世界 。
华为一个非常重要的特质 ， 常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略 ， 这即是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右 ， 而更重要的是 ， 他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为 ， 充满幻想 ， 热血沸腾 ， 敢于冒险 ， 愿意相信 ， “一张白纸”好画“最美的画”——任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人——“你们一定要对客户好 ， 对客户好华为就好 ， 华为好你们就好……”选择相信的人留了下来 ， 与任正非与同龄人一起奋斗 ， 20年过去了 ， 他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部 ， 也进而构成了华为强大的内生型组织力量 。
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