所有人都无法忘记2010年1月21日的那次年会 。陈亮参与了整个筹备过程 ， 他记忆更深刻 ， “马老师发完火 ， 我们都懵了 。”
那一年支付宝刚刚经历了第一届双十一 ， 有关体验方面的负面评价颇多 ， 淘宝甚至扬言要接外部支付系统 ， 马云在会上怒火中烧：“烂、烂、烂到极点 。”
2010年HR给支付宝技术部的评价是“自娱自乐” ， 这让他们一时难以接受 。当时的技术与产品、业务的沟通上出问题 ， 这导致支付宝离客户的需求太远 。
马云的这次发火 ， 像晴天霹雳一样令支付宝在短期内陷入了迷茫 ， 挫败感令团队士气低落 。大家开始反思 ， 从2003年到2010年这么长时间下来 ， 有哪些思维不对 ， 到底应该做什么 。
陈亮当时的办公室在22楼 ， 他经常去阳台抽烟和思考 。这场“最尴尬”的年会也从组织意识形态上刺激了支付宝 ， 迫使它做出改变 。2010年成为了支付宝的分水岭 ， 再往后 ， 快捷支付、余额宝等一系列产品问世 。
如果说2010年是支付宝的一次自我裂变 ， 那么2014年微信红包的“偷袭珍珠港” ， 则给支付宝带了更大的压力 。
“对我来说 ， 那一次不仅仅是压力问题了 ， 而是大家都感到很无助 。”陈亮说 。那时候他的情绪很复杂 ， 害怕 ， 还有懊悔 。
其实微信推出红包时 ， 支付宝也同步研发 ， 而且陈亮还参与到红包产品的设计过程 。只是微信是发红包 ， 而支付宝则是讨红包 。
当然 ， 他们也很清楚 ， 即便当时支付宝做出了与微信一模一样的红包产品 ， 大概率难以改写结果 ， 毕竟微信天然的社交关系链优势摆在那里 。
微信红包一炮而红 ， 用他们的话说 ， “一夜间干了支付宝八年的事” 。这令支付宝在2014年和2015年异常焦虑 ， “纯支付无价值”和“高频打低频”的论调一度令他们迷茫 。
在经历了几次改善疲弱处境的不成功努力后 ， 支付宝开始把更多精力放在研究用户、商户及对自身金融优势的思考上来 。
2016年末的战略会 ， 蚂蚁金服确立“放弃社交、回归支付”的策略 ， 并且提出应当用“多维去打高频” ， 而不是陷在“高频打低频”的困境 。
绝地反击
一份调研报告显示 ， 大型商户例如麦当劳、肯德基、7-11便利店等 ， 支付宝覆盖率良好 ， 用户普遍抱怨的是 ， 很多街边小店、小酒吧、路边的早点摊却不支持支付宝 。但二十个煎饼果子摊 ， 日流水未必抵不过一个肯德基门店 。支付宝开始把目光投向这些曾经被忽视的小场景 。
“支付没有什么选择的余地 ， 哪里有支付场景 ， 就必须去服务到那个场景 ， 否则客户有需求 ， 但你服务不到 ， 就不得不舍弃你了 。”蚂蚁金服副总裁袁雷鸣告诉「蓝洞商业」 。
2017年1月 ， 支付宝成立移动支付事业部 ， 主推此前覆盖薄弱的小微商户 。袁雷鸣认为 ， 支付宝以前的使用门槛还是太高 。
因为线下业态与线上并不相同 。按互联网公司的普遍逻辑：抓住20%的头部客户 ， 就能够解决80%的市场份额 。移动支付行业也是如此 。
线下业态不像线上马太效应那么明显 。前10%的商户 ， 其交易量可能只占整体的20%-30% 。互联网已验证的逻辑 ， 在线下未必通用 。
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