所以你能做的就是先与协助部门进行一个详细的沟通，你们的目标是什么，而对方提供的协作动作和支持是什么，同时能为他带来什么样的价值——增加该部门的权重、带来其它收益和岗位的增加、增加其部门的价值和改变他在业务总负责人或CEO心中的印象或KPI绩效考核，让他们觉得是真真切切得益与合作，才会愿意全心全意去给你支持和协助 。
3.业务总负责人在提拔中层管理时，应该要挑选一些有团队合作精神的人很多下属因为他个人工作能力表现出色而提拔成管理者，但在做管理者上，你不能只顾你自己了，因为只顾你自己很容易，但要让他人按你所要求的去工作，就不是那么容易的，并且为了拼命完成给你设立的指标时，你会产出护短和掩盖的行为——无非就是不想在老板面前留下一个“不能干”的坏印象，和不想输，所以就只会盯着与自己目标相关的事赶紧做，与目标不相关的事就会下意识拒绝或配合力度不高，导致成为其它部门的问题 。
我之所以把这个原因抛出来，是让业务总负责人，要意识到一味谈目标达成，有时会把你的目标给扭曲化了——你的初衷不是这样的，但出来后就变味了 。同时要注意下属对团队合作的理解和变化，遇到这种行为出现后，要指定出，让下属改正这种行为，保持一种团队合作的精神，同时要为下属提供实现目标的资源，而不能只一味地强调目标的完成度，更应该要看计划是否偏离了原来的轨道，若增加了计划之外的变化，理解给予相应的资源支持，让其能保证目标达成不受影响，同时又能把团队协助的事做了 。
作为一名部门的管理者，不应该将自己的思维和认知局限在自家部门之上很多中层管理者升上来后，胸怀自家的部门，没有大局观——心怀着整个业务线或者公司整个商业模式的价值提倡与交付，一心只考虑自家部门的利益得失，不理睬其它部门对本部门的诉求和请求协调，那么会让自己的升职道路堵塞了，为什么？1.你盯着和守护着的工作都是你会做的，但没有走出你的舒适圈很多部门管理者做自己部门擅长的事，只要认真做好职责内和KPI考核的明细就可以了，不在里面的就不管它，或者忽略它，这会让他们自己感觉到舒服——进入了固化的思维和工作流程，固化的工作技巧，为的是完成对他们的考核，而非真正创造交付的价值，就算客户的诉求改变了，对这块业务不再感觉到有价值，它还是会继续重复劳动，因为他们只要做到这些考核所要求的，就能得到对应的工资和收入，那么为啥还要做变化呢？进入这种“自我封闭”式和有意排斥“自己不会”和“与自己不相关的工作内容”的人，最终会被人打破或改变——企业是讲究协调的整体，如果你不改变，那么你的上司就会来改变你的岗位和职务，找一位愿意改变的人来替换你的管理位置，从而更好地拥抱变化 。
2.接纳感性决策，但要学会用合理的理性数据去度量我们怎样考虑变化？一方面是在其它行业内，有着让人感觉合理的数据做支撑，业务负责人思考过这个模式后，直接把它的商业规模照搬过来本行业，先固化再因地制宜地优化，看看能否把商业模式从A行业复制到B行业中来？另一种就是拍脑袋——业务负责人或CEO的个人直觉认为往这个方向走是一个机会，同时也是挑战，我们要先尝试一下，看看能否杀出一条路来？于是业务总负责人或CEO就做了一个往新方向走的决策，当这个决策影响到你部门的工作和考核内容时，你所要做的并不是拒绝执行或找借口和理由去推脱、出工不出力、找数据证明这个决策是错的，不合理的 。
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