企业如何进行团队协作？
我们其实都在期待一种方式：能否各部门不要只顾自己部门的一分三亩地，能够与其它部门的人信息互通，并且构成协作，互相配合，从而使公司从中受益——部门之间的协作更低成本和高效率，对市场的变化作出敏感的反应，从而让这部门获得大客户的订单、新思想的实践与尝试，优化他们在市场中的打法和实现目标的路径，从而达到提升工作效率 。
从企业的真实运作来看，团队之间自动互相协作，又是一件比较困难的事，它受到企业文化、部门职能和CEO提出的要求、部门负责人的思想等有关系，且听我娓娓道来怎样让团队进行高效合作 。“有团队合作精神”的企业文化不应该成为挂在墙上的口号——将团队合作植入企业价值观我相信大家对企业文化上写着“团队精神”4个字并不陌生，甚至在沟通上，讲得和强调最多的也是团队协作，但是做起来时却变了另一个样——这个支持不到位，那个没办法配合，究其原因，还是因为企业文化的原因——说是一回事，做到又是另一回事 。
因此，我们要在企业内部建立一种文化，就是你承诺你能做到，就必须要兑现承诺（可量化的目标），否则你就不要答应；或者说是需要什么样的条件和资源支持，你就能满足给其它团队做支援，使得他们得到你的帮助后，它的工作能够顺利高效地发展下去 。当然我们在真实的管理过程中，还要考虑这种情况：你手上的任务担子重，没有太多的余力来做支持，但是因为这对公司来讲，是一件重要且紧急的事，你不得不抽调人员来支持对方团队的项目，不然就是管理者失责，会被认为不胜任此岗位，这时你也会想办法做到团队协作这一步，因为你总不会承认自己不胜任这个岗位吧？你会宁愿在其它业务支撑上的质量下降一些，效率降低一些，一边招人，一边给他做支持，直到你认为问题解决为止 。
当这样的管理者和执行人员越来越多，信奉团队协作并且能说到做到时，你就会发现它形成了一种企业文化，让后面进来的人也用这个来要求自己，慢慢地把两个同级团队之间的 文化植入到员工的价值观里面，大家养成一种“ 一方有难，八方相助”，而不是在旁边袖手旁观，或要提出来强制性帮忙时才出手 。业务总负责人或CEO对直接下属提出“互相合作和信息互通”的要求 。
很多业务负责人，是信息的“中枢”来的——每个部门需要做的事，以及汇报的工作情况，都汇集在他手上，他能知道这一切信息，但部门与部门之间的信息是不通顺的，怎样办？业务总负责人或CEO会做以下两条要求，让大家的信息互通：1.要求每位部门负责人亲自写每周的部门周报，并且遵循“不要只报喜，不报忧”，要“说到做到，而不是只负责说，不负责执行到位，或者说是执行不力，为自己找借口开脱” 。
【如何进行同伴互助组织,尔林兔小学开展同伴互助中期交流活动】业务总负责人要求直属下属（一般是各部门的管理者）要做到的，做不到就撤下来，换一个能做到的人上，这样就保持了信息的真实性 。与此同时，为了防止上司不了解一线的实情，可以通过“走动式管理”来了解一线的情况，包括从客户的反馈信息，自己抽时间不定时在一线出现，了解情况，甚至与基层管理直接沟通，通过提问的方式来了解情况，验证自己直属下属是否在说实话，是否有将提出来的解决方案落地 。
2.将这些周报发给上司的同时，抄送给各业务部门的负责人，并让他们查看相关的信息，以便了解各部门的信息，同时做到了信息上的流动和沟通 。不得不提的是，很多人都是通过自己的上司权力，来撬动隔壁部门对自己工作的支持，所以写给上司请求其它部门帮助和协调是经常要做的事，这种方法是可行，但容易出现协助部门出工不出力的现象，或者是抽调不是最优秀的人选来做支持，导致你项目效果没这么好或做得后面就烂尾了，怎样办？你可以先与隔壁部门的人沟通，看怎样争取到双赢的一种局面：既能达成自己的目的，又能让协助你的部门从中得到收益或为公司立下“战功”（之所以这么说，申请上司请求其它部门支持自己的业务开展，无非是满足了他自己部门的方便和利益最大化，根本不会考虑协助部门的效率和效益的平衡，容易导致协助部门的工作质量、效率下降，从而让他人支持你成了一种负担） 。
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