绩效工资方案，如何制定合理的绩效工资分配方案 _工资

1，如何制定合理的绩效工资分配方案黄瓜【绩效工资方案，如何制定合理的绩效工资分配方案】

2，员工绩效工资占比多少合适该如何进行分配呢如果以固定额度分配绩效工资，绩效工资占比约为30% 。如果以浮动绩效提成分配绩效工资，绩效工资占比0到40%之间。如果以独立核算分红机制分配绩效工资，占比需要根据项目的利润继续分配。如果以项目奖励分配绩效工资，占比大约在30% 。固定额度分配绩效工资。企业中支持经营的部门比如财务部，人事部，行政部等都是按照固定的额度分配绩效工资，他们每个月的绩效工资一般是工资的30%，只要达到绩效考核标准都是固定发放的。浮动绩效提成。企业的经营部门是通过工作完成情况和日常的考评来确定绩效工资的。经营部门包括研发部门，销售部门，采购部门等。绩效考核的设计一定是按照能者多得的原则。可以尝试用T级的提升比例，要让员工敢于去挑战高的目标。只要保证薪酬在公司可控的范围之内，最大化地去激励团队去完成更高的目标，为公司创造更大的利润。绩效考核可以分为优秀，良好，合格，待改进和不合格。表现优秀员工绩效为工资40% 。表现良好员工绩效为工资30% 。表现合格工绩效为工资20% 。表现待改进员工绩效为工资10% 。表现不合格员工绩效为工资为0 。绩效考核除了参考工作量，工作态度，学习态度，是否存在迟到，早退和旷工的现象等。独立核算分红机制。现在很多企业都实行小单元独立核算，两到三个员工组成一个小组独立的负责项目，小组所产生的利润和奖金来体现小组成员的绩效。项目奖励。企业在经营项目的过程中，其中优秀的员工和部门主管，会参与企业融资，获得国家的专利，获得了政府的专项补贴，这些都需要通过绩效工资的方式进行奖励。奖励的额度要根据实际贡献的大小而定。

3，绩效工资考核办法是什么绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度,它的理论基础就是“以绩取酬” 。企业利用绩效工资对员工进行调控,以刺激员工的行为,通过对绩优者和绩劣者收人的调节,鼓励员工追求符合企业要求的行为,激发每个员工的积极性,努力实现企业目标。绩效工资考核办法:1)设置各个职位和岗位的岗位责任制,明确职责.确定效益分配原则和比例.2)按照岗位职责细分每项工作的权重,并设列不同的分值制作成<<绩效考核表>>.3)每月按<<绩效考核表>>.对照实绩先作自评,所属上级给予审核,管理部门予以复核.4)工资核算部门按照审定后的<<绩效考核表>>实际分数 .按照效益分配原则和比例. 计算每位员工的实际所得工资.

4，绩效薪酬怎么去计算有什么依据呢绩效工资最简单、最粗略的计算方法就是根据绩效考核计划进行计算。我们知道，对于所谓的绩效工资，没有一个通用的、正确的算法。在任何单位或组织中，要计算绩效工资，首先要有相应的绩效考核计划，根据实际绩效，结合绩效考核计划制定的会计准则，最终计算绩效工资。在企业绩效计划的实践中，大致可以分为几类:一类是比较简单的，将绩效考核结果分为几个不同的等级或水平，每个等级和水平对应一个固定数额的绩效薪酬;是商定绩效薪酬总额，根据相应的考核细则来确定最终能否获得全额绩效薪酬；还有一种绩效薪酬是根据具体的绩效金额，采用递进、分级的绩效薪酬核算比例来计算绩效薪酬的。在各种绩效工资核算方案中，与绩效工资定额计算方法相对应的分级步骤，与绩效工资定额相对应的分级步骤，是最简单易行的步骤之一，例如，对于员工的一些职能，绩效考核结果可分为A、B、C、D，4级，绩效考核方案中明确:绩效考核结果为A级，对应绩效工资为1000元;绩效考核结果为B，对应绩效工资800元;绩效考核结果为C，相应绩效工资为500元；绩效考核结果为D，相应的绩效工资为200元。因此，在计算绩效工资时，我们只需要看员工的具体绩效考核结果就可以知道我们应该得到多少绩效工资。根据绩效考核结果计算绩效工资的方法，很多找工作的人都可能遇到类似的情况:本岗位的公司工资结构设置为基本工资+绩效工资+各种补贴，其中绩效工资将根据每个岗位的具体情况和每个候选人设定的总金额。例如，基本工资为5000+绩效工资为2000，但员工最终能否获得2000元的绩效工资，取决于每个月的具体绩效考核结果。举个例子，如果你的表现在100分以上，超过85分，你就可以获得全额绩效工资。从75分到85，你得到绩效工资的80%;从60到75，你可以拿到绩效工资的70% 。60分以下，你可以得到绩效工资的50% 。绩效薪酬按绩效金额计算的方法比较简单。前两种绩效考核方案和绩效奖金的计算方法比较简单，绩效奖金金额的差别不大。更多的将用于职能部门和物流部门员工的绩效工资核算。直接面对客户的一线销售人员，如业务部门，将面临更大的困难、压力和竞争。为了激励员工克服各种困难，取得更好的绩效，通常采用能够扩大激励差距的绩效奖金方案。例如，绩效工资一般不设上限，绩效越好，绩效奖金的比例就越高。5，绩效工资考核办法就是以日常绩效考核，决定工资收入，当然基本工资除外，奖金与日常绩效考核挂钩，例;员工月个人奖金为300元，即每天10元，那么日常绩效（日常工作标准）就是要考核员工是否达到标准要求，按日常工作标准制定日常绩效表格，每项标准定制相应分数，再将分数与日工资挂钩，(例：1分=1元，)即员工一天工作中有几项未达到标准扣除相应分数，再以分数乘以相应钱数，就是员工一天奖金收入。例：某企业员工月奖金为300元，分开为每天10元，绩效标准定为一项不合格扣一分，分数与日奖金定为1分=1元，那么员工在一天工作中有两项未达到工作标准被扣除两分，他这一天的奖金为10元减(2分乘以1元)等于8元，如有不清楚可以再问绩效工资考核办法:1)设置各个职位和岗位的岗位责任制,明确职责.确定效益分配原则和比例.2)按照岗位职责细分每项工作的权重,并设列不同的分值制作成<<绩效考核表>>.3)每月按<<绩效考核表>>.对照实绩先作自评,所属上级给予审核,管理部门予以复核.4)工资核算部门按照审定后的<<绩效考核表>>实际分数 .按照效益分配原则和比例. 计算每位员工的实际所得工资.6，绩效工资考核方案2009教师绩效工资>>> http://blog.sina.com.cn/s/blog_609924960100fuc5.html2009教师绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估,确立员工的绩效工资增长幅度,以科学的绩效考核制度为基础。绩效工资的特征它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。绩效工资的实施条件（1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离；（2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；（3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；（4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。教师工作量计算及绩效工资发放办法：（一）课堂教学教分值按公管理岗位五级（正处）40000元／年六级36000元／年七级33800元／年八级29600元／年九级25800元／年十级21400元／年专业技术岗位五级44000元／年副高（中高、副教授）六级42000元／年七级40000元／年八级36000元／年中级（讲师、中一、小高）九级34800元／年十级33800元／年十一级29600元／年初级十二级115800元／年十三级11400元／年事业单位绩效工资表勤技能岗位技术工一级126000元／年二级124800元／年三级123800元／年四级19600元／年五级15800元／年普通工111400元／年各地详细绩效工资发放情况和发放标准查看地址>>>>> http://blog.sina.com.cn/s/articlelist_1620649110_3_1.html管理岗位五级（正处）40000元／年六级36000元／年七级33800元／年八级29600元／年九级25800元／年十级21400元／年专业技术岗位五级44000元／年副高（中高、副教授）六级42000元／年七级40000元／年八级36000元／年中级（讲师、中一、小高）九级34800元／年十级33800元／年十一级29600元／年初级十二级115800元／年十三级11400元／年事业单位绩效工资表勤技能岗位技术工一级126000元／年二级124800元／年三级123800元／年四级19600元／年五级15800元／年普通工111400元／年各地详细绩效工资发放情况和发放标准查看地址>>>>> http://blog.sina.com.cn/s/articlelist_1620649110_3_1.html7，绩效工资考核方案管理岗位五级（正处）40000元／年六级 36000元／年七级 33800元／年八级 29600元／年九级 25800元／年十级 21400元／年专业技术岗位五级 44000元／年副高（中高、副教授）六级 42000元／年七级 40000元／年八级 36000元／年中级（讲师、中一、小高）九级 34800元／年十级 33800元／年十一级 29600元／年初级十二级 115800元／年十三级 11400元／年事业单位绩效工资表勤技能岗位技术工一级 126000元／年二级 124800元／年三级 123800元／年四级 19600元／年五级 15800元／年普通工 111400元／年方案在校长头脑里呢.每个地方不一样的2009教师绩效工资>>>http://blog.sina.com.cn/s/blog_609924960100fuc5.html2009教师绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估,确立员工的绩效工资增长幅度,以科学的绩效考核制度为基础。绩效工资的特征它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。绩效工资的实施条件（1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离；（2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；（3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；（4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。教师工作量计算及绩效工资发放办法：（一）课堂教学教分值按公绩效工资一、考核内容1、绩效考核内容包括关键绩效指标、主要岗位职责和专项目标任务。具体根据被考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。量化程度高的岗位，以关键绩效指标为主，岗位职责和专项目标任务考核为辅;反之，以岗位职责和专项目标任务为主，关键绩效指标为辅。另外，月度(周)工作计划(报告)，作为扣分项目列入每月考核。2、关键业绩指标和专项目标任务的设定根据层层分解的原则，自上而下设定。考核内容与考核标准经考核双方协商确定。二、考核标准1）5分工作绩效始终超越本职位常规要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的要求，得到来自客户或上司的高度评价或表扬。通常都是很主动自觉地去完成，根本无需催促。2）4分工作绩效达到或超过本职位常规要求，通常具有下列表现：按照规定要求完成任务，经常在数量、质量上达到或超出规定的标准，能主动自觉地去完成，无需催促。被服务的对象是满意的。3）3分正常可接受，工作绩效经常维持本职位常规要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作要求，基本没有投诉现象，基本能主动自觉地开展各项工作，属于基本满意。4）2分需改进，工作绩效未达到本职位常规要求，通常具有下列表现：时有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，有投诉现象(但不严重)，经常需要他人的催促才能完成任务，属于不太满意。5）1-0分不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上常常达不到规定的工作标准，经常有投诉发生，属于很不满意。8，行政组织绩效的外延除了内部的管理绩效还包括哪些绩效管理流程步骤绩效诊断评估任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。1.企业组织机构设置及工作流程 2. 部门设置及岗位责权分工 3.企业战略目标及企业目标管理 4. 工作计划体系及企业数据化 5. 相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现 6.企业制度及薪酬系统 7. 工作目标和计划实现周期 8. 员工业务技能评估 9.作业指导书 10. 企业战略目标和经营计划绩效目标确定所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。1. 企业战略目标制订与确认 2. 企业中长期经营计划 3. 企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）绩效管理方案这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。绩效管理组织建设 1. 绩效管理实施计划 2. 岗位关键指标和权重 3. 考核周期及管理考核或跨部门考核 4. 指标数据化量化设计 5. 绩效管理表单设计 6. 绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计绩效测评分析这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。1. 测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性 2. 绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例） 3.企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用） 4. 绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义） 5. 全面绩效改善方案培训绩效辅导改善通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。1.营销管理培训辅导 2.生产管理培训辅导 3. 采购管理培训辅导 4. 品质管理培训辅导 5. 仓库管理培训辅导 6.行政后勤管理培训辅导 7. 人力资源管理培训辅导 8. ------等等绩效考核实施企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。1. 选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧） 2. 试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权） 3.分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导） 4.考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力） 5.考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见） 6.绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失） 7.绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次） 8.对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）期待看到有用的回答！9，员工绩效考核设计方案员工绩效考核员工绩效考核绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月 ∽ 年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳，2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下第一章总则1．1绩效考核意义第一条绩效考核目的：（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；（二）绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。第二条绩效考核用途：（一）了解员工对组织的业绩贡献；（二）为员工的薪酬决策提供依据；（三）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；（四）了解员工对培训工作的需要；（五）为人力资源部规划提供基础信息。1．2绩效考核原则第三条绩效考核原则：（一）公开的原则：考核过程公开化、制度化；（二）客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；（三）反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；（四）时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。1．3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排。绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核：（一）月度绩效考核：适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主办（不含销售人员）；（二）季度绩效考核：适用于副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）；（三）年度考核：适用于本制度适用的所有人员。1．4考核小组第五条考核小组组成：（一）组长：总经理，负责提出年度绩效考核总体要求；（二）副组长：分管人力资源副总经理，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；（三）执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部部长，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核；（四）组员：其它高级管理人员，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；（五）人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案；第六条考核小组职能：（一）成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作；（二）小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门部长、副部长和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果；（三）考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏；（四）负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩；（五）负责处理考核过程中被考核人申诉工作，以确保绩效考核工作公平公正公开地开展。1．5绩效考核人和被考核人内容比较多，您可以给我留个邮箱，我把详细资料给您上传！