华为以客户为中心，如果是客户、员工和股东，先后顺序怎么排？
在华为，客户排第一、奋斗者排第二、股东排第三 。
华为战略上规定，每年可分配的资金里，股东分红只能占收入的四分之一，其余四分之三要给奋斗者 。
华为要给火车头、奋斗者加满油，而不是给股东加满油 。
很多企业是给股东加满油 。企业的其他人，谁愿意奋斗？
如果拉车的人拿的钱最少，谁愿意去拉车？
正常情况下2B企业做不了2C，做2C的企业做不了渠道或者做不成电商 。
所以华为其实是一个异类，华为以前不会做渠道，现在既可以做2B也可以做2C，还可以做电商和渠道 。
所以华为最大的能力是什么？
学习力 。
我曾经和一个高管交流，他说刚开始和渠道交流的时候，华为像小学生 。半年之后，再和华为交流的时候，渠道方觉得华为对渠道非常了解 。
这背后靠的就是华为的组织学习力 。任正非说“行万里路，读万卷书，与万人谈，干一件事”、“向党学习”、“向军队学习”、“向企业学习”等，都是在学习 。
变革急不得、也等不得 。每一个新的变革方案都有适应期，变革可能会使得绩效短暂下滑，这是正常的 。下滑很快，但上升更快 。
不过有的企业变革之后，就再没有上来过，变革完就死了 。
为什么华为变革后，业绩没有下滑？什么才是企业变革的好时机？华为是越挣钱的时候变革力度越大 。
本来增长20%，减少2%，业绩下滑就看不出来 。很多企业什么时候变革？快死的时候，这叫壮士断腕 。
华为是发展越好的时候，越变革 。发展好的时候，把钱用来培育自己的黑土地 。
在今天还成功的时候，把钱用来投资自己的能力 。这是变革的核心，不是快死的时候才想到变革，晚了就不太可能成功了 。
4.华为变革三部曲：先僵化，后优化，再固化
IP变革用了10年，财经变革用了7年 。华为请的顾问都是经历过生死的，是IBM玩过且证明是成功的变革，要“削足适履”，要先僵化 。
没看懂的时候，先认真读，不要谈心得，先僵化 。僵化了两三年之后慢慢懂怎么优化，最后固化下来 。
很多公司上ERP的时候，把原来的改造得面目全非，一升级就完了 。
因为在开始的时候，你还没有理解变革的精髓，自己不懂的时候就要跟着师傅走，师傅教你什么就是什么，慢慢懂了之后再改，而不是刚开始凭自己的兴致改来改去 。
本文干货清单
利益是大家走在一起的根本原因 。
文化是怎么塑造起来的？把榜样高高树在前面 。
熵增定律：在一个封闭的系统里，系统的能量以及与能量相关的有序性是递增的 。无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，那么最终系统就会熵死 。
“领先半步成先进，领先三步成先烈” 。
蛋糕做大了，就拿大蛋糕的钱，每天只是负责报销，就拿报销的钱，每个部门要先研究清楚给公司怎么做大蛋糕 。
问题多不可怕，只要业绩在增长，很多问题都会解决 。
变革最难的不是定方案，也不是薪酬问题，而是思想的统一 。
为什么企业在变革过程中，干部和员工总感觉到迷茫、迟疑、不愿意跟进？因为缺乏深层次的文化支持 。
企业最需要改变的是老板，老板自己先改变好，公司的变革就成功了一半 。
内容来源：2018年9月14日，在乔诺商学院第七期“回归客户·管理论坛”中，李俊老师进行了“对准客户价值的流程再造和组织变革”主题分享 。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布 。
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