围绕客户创新，围绕“领先半步成先进，领先三步成先烈” 。
华为的手机是储备一批、交付一批，储备三年以后的黑科技，但是不断推出基于客户需求、领先半步的产品技术就可以了 。
华为通过变革，实现了业务和平台部门的力出一孔 。
人力资源部门在企业中，应该定位成什么部门？职能部门 。
华为人力资源部门用的三支柱模型，一个是HR BP（HR业务伙伴），第二个是HR COE（HR专家中心），第三个是HR SSC（HR共享服务中心） 。
笔记侠注：
人力资源的三驾马车是目前大家比较推崇的人力资源管理模式，指人力资源管理分为三大领域，一是体系建设、二是共享服务、三是业务伙伴，这三者之间各有侧重，体系建设就如同咨询机构 。
在三支柱模型里，HR相当于大公司内部的一个服务型小公司 。大公司的其它部分都是HR公司的客户，HRBP就是客户经理或大客户经理，COE是后台专家，SSC则像客服和库管 。
举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人或买人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行 。
华为的人力资源部门又不纯粹是一个职能部门，它更多的是作战部门 。
华为每100个人左右的组织都会配一个HR BP（HR业务伙伴），因为每个区域、每个部门的人才解决方案不一样，现在会把人力资源的专家派下去，做整个团队的人才解决方案，而且这个人受业务主管的考核 。
以前人力资源是老板的部门、是警察、是衙门，今天的HR BP变成业务部门的伙伴 。
华为团队中一般都有左膀右臂，HR BP（业务伙伴）和财务BP，团队搭建起来，他只管冲，后面有人管人和管钱，就形成了小华为 。
人力资源主管属于平台部门的监督部门吗？
业务主管给人力资源主管发奖金，所以人力资源主管要听业务主管的 。很多华为的HR BP都是业务出身 。
当时华为人力资源部比较弱，业务部门都说他们不懂业务 。
任总说，这就需要变革，销售总裁说既然人资资源负责人最弱，那把业务部门主管（销售总监）变成人力资源主管 。
三个月之后下令，全球的销售二把手就地转成人力资源主管，一夜之间，人力资源部门变成了华为最强大的部门，这就是变革 。
首先要换领头，成立企业业务BG（事业部）的时候，人才调不过去，任总说，运营商总裁就是企业业务总裁，调过去以后不到一个月，三千人就过去了 。
华为的部门之间不能互相扯皮，一旦扯皮就调换一下 。如果三个部门扯皮，那就合并 。
在华为一定要合作，不合作就把你调过去，这就是HR BP了 。
HR COE（HR专家中心），是提供通用的人才解决方案；HR SSC（HR共享服务中心），是标准服务的提供者，负责提供解决方案的交付平台 。
一些人事工作，比如开收入证明、组织会议、打印文档、通知应聘者，都在共享中心 。华为外聘这些人，他们不是华为的正式员工 。
很多企业想如何激励这些人？
其实这些人不需要激励 。因为他们是标准化工作，开收入证明还需要高激励吗？
华为是该激励的激励，不该激励的就不要乱激励 。
很多公司激励错了，怎么分钱、怎么分，这里都是学问 。人力资源改造后，就可以和业务部门力出一孔 。
2.变革的核心命题：增长
什么是一个有价值的公司？
短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性，做到锅里有饭、仓里有米、田里有稻 。
华为通过变革实现了战略聚焦 。战略是什么？
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