华为的变革也强调节奏 。变革要不要很快？很多企业搞变革的时候恨不得一夜之间变天 。
变革在华为，是尽可能改良，而不是改革或革命 。
变革是慢而不是快，变革要控制好成果，不是折腾、宣泄、激情，变革是改良而不是改革 。
通过变革，统一了全体华为人以客户为中心的思想 。
华为为什么以客户为中心？因为我们的利益和客户利益没有发生冲突，而且可以以客户为中心 。
比如日本海啸、成都地震、利比亚战争，我们是不是要以客户为中心？
面对生命危险的时候，西方公司全部都撤，只有华为留了下来 。因为客户需要通讯，华为把设备卖给苏丹政府军，也把设备卖给苏丹的反政府军，他们都是华为的客户 。
面对战争和死亡，为什么华为人会坚持留下来？为什么华为可以以客户为中心？因为华为是以奋斗者为本 。
华为通过变革，统一了全体华为人的思想；通过变革，聚焦了客户的干部队伍 。
锻造和铸造有什么区别？铸造是一个模子里刻出来，锻造是千锤百炼 。
华为的干部千锤百炼、能上能下，能在机关、能在一线、能在基础，能在项目、能在业务，这就是锻造 。
在华为，谁没有敲打过、谁没有锻造过？所以华为强调将军是打出来的 。在战场上选拔、在战场上淘汰，而不是培养 。
华为的员工们为什么都要请求上战场？
因为有钱、有机会、提拔快 。这个时候举的手都很高，即便是装的，时间长了也就习惯了，这就是文化建设 。
通过变革锻造人，聚焦客户的干部队伍，让那些年轻人的后备队伍冲上来 。
通过变革实现了客户创造价值的流程的端到端，华为有15个核心流程，流程强调几个字，叫端到端，而不是段到段 。
所谓段到段，就是每个部门都写流程，最后加在一起 。结果每个部门写流程时，都只管自己舒服，把困难都留给别人 。谁去考虑客户？
最后的流程，就是一个看起来每个部门都没有问题，每个部门都没有责任，但是客户非常不爽的流程 。因为这样的流程是段到段，而不是端到端 。
华为靠流程打仗，不是靠组织打仗，组织是提供流程中合适的人 。华为的15个核心流程，每一个端到端的流程都有一个流程主管，叫GPO 。
每一个GPO都是公司副总裁以上的人，他们不会只站到部门角度，而是站到全局和客户角度思考问题，这就是端到端地思考问题 。
从客户这端到那端，通过变革实现客户创造价值的端到端流程 。
华为的源动力是通过变革，实现了一线呼唤炮火的组织，华为的组织图是怎么画的？最上面是客户，大客户是铁三角，后面是一层一层的代表处、地区部，最后是老板 。
我负责上海的时候，邀请任总过来拜访客户，任总对签合同成功负不负责？
不负责任，他就是一个资源，所以一般不要多用任总这个资源，用不好，会坏事 。
签没签合同是我负责的事情 。这是华为的责任机制，每层组织是为了抓取客户 。
有很多企业没有分清楚什么是老板的责任，什么是一级部门主管的责任，什么是员工的责任，把变革成败全部归结于下属 。实际上不对的，老板要亲自抓这些事情 。
通过变革统一了思想，通过变革建立了自己的队伍，通过变革把流程跑通了，通过变革把组织搞定了，通过变革确定了产品发展的目标是客户需求导向 。
华为做产品开发，是客户需求导向，而不是技术导向 。
但我们很多公司实际是基于自己在做产品，这个是非常可怕的 。曾经自己内部闭门造车，自己觉得过瘾，但是客户不知道你在干什么，这很可怕 。所以，华为的产品导向是客户需求导向 。
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