所有人都无法忘记2010年1月21日的那次年会 。陈亮参与了整个筹备过程，他记忆更深刻，“马老师发完火，我们都懵了 。”
那一年支付宝刚刚经历了第一届双十一，有关体验方面的负面评价颇多，淘宝甚至扬言要接外部支付系统，马云在会上怒火中烧：“烂、烂、烂到极点 。”
2010年HR给支付宝技术部的评价是“自娱自乐”，这让他们一时难以接受 。当时的技术与产品、业务的沟通上出问题，这导致支付宝离客户的需求太远 。
马云的这次发火，像晴天霹雳一样令支付宝在短期内陷入了迷茫，挫败感令团队士气低落 。大家开始反思，从2003年到2010年这么长时间下来，有哪些思维不对，到底应该做什么 。
陈亮当时的办公室在22楼，他经常去阳台抽烟和思考 。这场“最尴尬”的年会也从组织意识形态上刺激了支付宝，迫使它做出改变 。2010年成为了支付宝的分水岭，再往后，快捷支付、余额宝等一系列产品问世 。
如果说2010年是支付宝的一次自我裂变，那么2014年微信红包的“偷袭珍珠港”，则给支付宝带了更大的压力 。
“对我来说，那一次不仅仅是压力问题了，而是大家都感到很无助 。”陈亮说 。那时候他的情绪很复杂，害怕，还有懊悔 。
其实微信推出红包时，支付宝也同步研发，而且陈亮还参与到红包产品的设计过程 。只是微信是发红包，而支付宝则是讨红包 。
当然，他们也很清楚，即便当时支付宝做出了与微信一模一样的红包产品，大概率难以改写结果，毕竟微信天然的社交关系链优势摆在那里 。
微信红包一炮而红，用他们的话说，“一夜间干了支付宝八年的事” 。这令支付宝在2014年和2015年异常焦虑，“纯支付无价值”和“高频打低频”的论调一度令他们迷茫 。
在经历了几次改善疲弱处境的不成功努力后，支付宝开始把更多精力放在研究用户、商户及对自身金融优势的思考上来 。
2016年末的战略会，蚂蚁金服确立“放弃社交、回归支付”的策略，并且提出应当用“多维去打高频”，而不是陷在“高频打低频”的困境 。
绝地反击
一份调研报告显示，大型商户例如麦当劳、肯德基、7-11便利店等，支付宝覆盖率良好，用户普遍抱怨的是，很多街边小店、小酒吧、路边的早点摊却不支持支付宝 。但二十个煎饼果子摊，日流水未必抵不过一个肯德基门店 。支付宝开始把目光投向这些曾经被忽视的小场景 。
“支付没有什么选择的余地，哪里有支付场景，就必须去服务到那个场景，否则客户有需求，但你服务不到，就不得不舍弃你了 。”蚂蚁金服副总裁袁雷鸣告诉「蓝洞商业」 。
2017年1月，支付宝成立移动支付事业部，主推此前覆盖薄弱的小微商户 。袁雷鸣认为，支付宝以前的使用门槛还是太高 。
因为线下业态与线上并不相同 。按互联网公司的普遍逻辑：抓住20%的头部客户，就能够解决80%的市场份额 。移动支付行业也是如此 。
线下业态不像线上马太效应那么明显 。前10%的商户，其交易量可能只占整体的20%-30% 。互联网已验证的逻辑，在线下未必通用 。
而且线下更注重运营，但这在此前并不被重视 。蚂蚁金服1万人规模，整个运营团队却只有三四百人，服务对象是几个大客户 。线下移动支付却要以运营主导，驱动产品渠道 。“整个公司经营模式要发生很大变化，业务运营可以说脱胎换骨了 。”袁雷鸣说 。
经过2017年上半年对线下支付场景的大规模覆盖，支付宝的市场占有率在2017年Q2触底回升 。
艾瑞咨询统计显示，支付宝占比从一季度的54%扩大到二季度的54.5%；微信支付背后的财付通则从上季度的40%环比回落至39.8% 。0.5%的增长看似不多，但对于支付宝这种庞大体量的公司来说，其绝对值的增量将非常可观 。
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