“2017年是力挽狂澜的一年，马云在内部把它比作《血战钢锯岭》 。”在蚂蚁金服工作了13年的袁雷鸣感叹，这一年时间里支付宝的线下覆盖商户数增长了700%，相当于在死人堆里救活人 。
对他而言，以前更多是顺势而为，基于阿里平台，似乎谁都可以做到 。但2017年很不一样，在整个市场都不看好的时候，跟团队一起把局势翻盘，这给他带来更多个人成就感，“好像改变了历史进程 。”
2017年支付的收入在蚂蚁金服中占比是50%多，但随着其他业务的增长，蚂蚁金服计划未来降到20%多 。支付被定义为一项基础服务，就如同淘宝的C2C交易平台一样，不通过它获取利润，而是通过增值服务赚钱，以实现可持续发展 。
不过，线下支付亦是一场持久战 。蚂蚁金服开放平台业务部总监道远认为，支付不像其他行业战争周期短，打着打着就不打了，或者犹豫了，但支付肯定会经常有过招，比如支付宝大力推进的线下刷脸付，就是一次主动进攻 。
重新定义支付
2007年，阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授在阿里舟山战略会上画过一张战略图，上面是信息流、支付流、物流，底下是云计算，十年后很多业务都已成型，进化为今天的样子 。
支付是商业的核心能力，也是一种基础能力 。如果从这个角度讲，蚂蚁金服过去提供普惠金融的方式服务商家和消费者 。而且，在重新定义数字时代，金融该怎么更好地自我定义 。
支付作为一种创新方式，应该努力解决老百姓所有生活场景的问题 。苗人凤说，支付服务应用不应该被压缩或限制 。即便是那些没有商业化可能的场景，如果能解决用户难点，埋头做就行 。
其实支付宝的很多业务都是“赔钱货”，最为典型的就是查缴办业务，例如水电煤的缴费，以及公积金的查询、业务办理等 。
“水电煤缴费支付宝做了十年了，不赚钱，以后十年也不会赚钱 。”陈亮说 。
2007年支付宝在内部讨论这类业务要不要做，当时的讨论非常激烈 。从商业化角度来说，这些在当时要做都是很重的业务，需要投入很多人力和财力，而且国家电网、水务局、燃气公司都是大国企，很难从中收取费用 。
不过讨论下来，这种“情怀业务”支付宝还是要做，因为它实实在在令人们的生活变得更方便，是价值驱动型业务 。
如果说这些基础服务更大的价值在于便民，那么支付宝对整个中国商业数字化的重新塑造，则深刻影响了中国商业社会的模样 。
在商业发展史中，能够促进商业发生重大改变的契机，一个是信用体系的升级，另一个是技术革命，蚂蚁金服一直围绕这两点在做，双十一便是一个集中体现 。
单纯数字的增长已经无法刺激鲁肃的神经，这个中国零售业最大的节日，已经成为商业体系的练兵场 。从最底层的技术流，到解决商业化问题的AI、解决安全问题的ROT、解决新问题的区块链，这些新技术都将在这个练兵场上试验 。
数据化和数字化，只有移动支付能做到，现金是做不到的，甚至刷卡也不一定做到，因为发卡行只会告诉商家这笔交易而已 。
今天的新零售，需要建立在移动支付足够的渗透率之下，然后才能去追求数字化经营 。下一代商业会从中诞生，各类卡券、电子会员卡等新营销手段会慢慢迭代出来 。从这层意义上说，支付宝促进了中国的数字化转型，而且是贴近商业场景的转型 。
在支付宝不算太长的历史中，自身也经历了一次重大转型，那就是从2008年前后的PC时代，向2013年之后的移动时代转型 。如今五年过去了，移动已经变为常态，新的技术革命又处于酝酿期，这一次，生物识别与物联网（IOT）的结合将使每个人、每个物品数据化，变成传感器，万物将直接相连 。
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