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海尔手机驱动，海尔 手机( 四 )

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对比三大巨头，在空调的普及过程中，格力电器在2003年~2007年连续5年实现40%的营收增长，这期间，正是中国空调市场飞速发展时期 。
城镇家庭空调普及率与格力市值变化趋势
相比之下，青岛海尔错过了这一机遇 。从产品结构来看，青岛海尔在冰洗业务具有传统优势，冰洗业务占据半壁江山；空调业务占比未超过20%（2017年），而格力电器的空调业务占比100%，美的集团空调业务占比超过50% 。
轻视空调业务对青岛海尔来说是致命的：产品结构影响了青岛海尔的业绩表现，市值也全面落后 。
早在2012年，格力电器的总营收规模破千亿，2017年实现1500亿 。而白电龙头青岛海尔在此后几年还在苦战900亿，直到2016年总算突破千亿，其中收购通用电气家电（GEA）业务贡献了258亿元 。
2017年青岛海尔总营收1600亿元（剔除GEA，1100亿元） 。如下图：
另一家白电巨头美的集团发展更快，在2017年实现营收2400亿元（剔除库卡后2100亿元） 。
三者在净利润上差距更是明显 。2017年，格力电器和美的集团分别实现净利润224亿元和172亿元，青岛海尔仅69亿元 。
业绩表现最终体现在市值上：作为最早登陆中国资本市场的家电巨头，青岛海尔的总市值一度接近格力电器的两倍 。但从2005年开始，双方市值差距逐步缩小，格力反超海尔 。
目前，格力电器总市值2336亿元，美的集团总市值2671亿元，青岛海尔总市值964亿元 。
步入“中年”的海尔略显疲态，与美的和格力相比明显后劲不足：2018年上半年，海尔营收和净利的增长幅度分别为14%和18%，格力则高达31%和35% 。在空调业务方面，格力收入增长高达38.77%，美的为27%，均远远高于海尔各项业务增速 。
组织变革
2005年，是格力反超海尔的转折点，同时也是海尔内部组织变革的关键年份 。
这年9月，在海尔全球经理人年会上，董事长张瑞敏阐述了“人单合一双赢”模式，从此海尔开始了对人单合一长达10余年的探索 。
“人”，指员工；“单”，指用户；“合一”，指每个员工都应直接面对用户创造价值 。通过组织变革，海尔形成扁平的公司管理架构 。企业从科层制组织变为平台，员工从执行者变为主动为用户创造价值的动态合伙人 。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，“人单合一”模式下，企业听员工的，员工听用户的 。
张瑞敏曾这样解释上述理念的背景：互联网将以企业为中心颠覆为以用户为中心，把员工的领导从过去的上级变成了用户 。
现在看来，这种意识是超前的，大公司的变革需要谨小慎微，让海尔超过7万员工做自己的主人，世界级管理大师加里·哈默尔也认为其“近乎疯狂” 。
海尔称“人单合一”模式有利于财务优化 。首先，将激发基层员工的创造性，2013年海尔有一万多名中层干部离开公司，但这并没有在带来管理成本的下降：管理费用占营收的比重从2013年的6.29%提升至2017年末的6.99% 。
其次，张瑞敏曾说，推动人单合一能够降低库存 。但到今年年中，青岛海尔账面的存货已经达到了225亿元，同时应收账款也在翻倍上涨：2015年末，海尔账面的应收账款还只有61亿元，到了2018年年中，已经是169亿的巨额数字，是原来的1.8倍 。
数据显示，青岛海尔的赊销账期（应收账款）相比2014年延长了10天，存货对于公司资金占用的时长比2014年多出20天 。这家公司的产品，显然在销售上遇到了压力 。
对于高度强调效率、热衷以销定产的海尔来说，这降低了公司资金的使用效率，海尔不得不在供应商货款上做文章，偿付时间大幅延长 。

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