研发的可靠性和灵活度分析完产品了之后是不是觉得这一趴就这么过去了？格局小了～！当然是要把研发也包含进去啦 。这一部分的形式也可以参考刚刚功能对比的表格 。比如 ， 对方公司用的研发哪些是自研 ， 哪些是外包 ， 外包的部分选择了哪几个供应商 。
毕竟研发也是可以产生竞争力的地方 ， 大家可以重点关注研发的可靠性和灵活度 ， 这部分最好拉上研发一起讨论 。比如 ， 饿了么前CTO说有段时间服务器每周到了高峰都要挂一次 ， 导致商家的菜做了之后没有小哥接单 ， 用户也只能挨饿 ， 这样竞争力显然就比竞品差了很多 。
再比如对方公司的中台可以2-3天通过配置上线某行业的交易产品 ， 而你们需要2-3个月重新开发 。遇到这种情况 ， 就算是你们产品设计的再好那也可能是白搭了 。可能有些童鞋会问 ， 这么汇报研发不会生气吗？当然不会 ， 毕竟这部分我们本来就是找研发一起讨论出的结果 ， 研发Leader完全可以趁这个时候开始要资源、要HC了 。
2. 品牌营销
俗话说酒香也怕巷子深 ， 好的产品当然也需要推广 ， 品牌、营销虽不是产品的职能范围 ， 但却会影响整个产品的竞争力 。当然 ， 这部分并非重点 ， 我们只要把一些关键的运营活动、营销活动和品牌广告用关键截图展现出来就可以了 。
六、结论
分析了这么多 ， 仗到底该怎么打？可能有些童鞋会觉得 ， 我们不搞像素级致敬 ， 维护产品的尊严！和竞品做“差异化” 。
确实 ， “全球战略管理第一人”迈克尔波特提出过竞争的三大大战略 ， 成本领先、差异化、聚焦 。不过 ， 美团前SVP王慧文总结过 ， 这更适合传统行业 ， 在互联网 ， 除非你的竞争对手特别弱 ， 否则这三个战略不一定行得通：
关于成本领先 ， 大家应该都知道互联网的规模效应和边际成本 ， 与传统行业的曲线是完全不同的 。关于差异化 ， 互联网本来就可以千人千面 ， 而且同一个互联网公司经营多个差异化产品的成本比传统公司要低得多 ， 比如微信和企业微信 ， 所以这条路也不好说 。关于专一化 ， 除非你针对的是竞品难以建立的组织能力 ， 也就是所谓的“护城河” ， 但很多时候你以为的护城河其实别人很容易就跨过来了 ， 比如马蜂窝之前一直在专注于旅游攻略 ， 累积了很多KOL和优质内容 ， 但是小红书的兴起就直接把这一部分垂直内容覆盖了 。
所以 ， 比较正确的做法是把竞对所有可能赢的方面一一拆分 ， 然后分析出优势和弱势 ， 这也就是我们刚刚逐层拆解的原因 ， 毕竟打仗从来就不是单点单兵作战 。
学姐之前在大厂的时候用的一个方法论叫Beat、Meet、Lose ， 听上去有点高（zhuang）端（bi） ， 其实就是在不同方面去比较哪方面的能力我们可以打赢、打平或者打不过的 。
那么根据我们刚刚拆分的逻辑 ， 学姐也列出了三大部分中一些比较关键的能力 ， 由此列出一个完整的竞争力分析表 ， 最顶层的组织能力就省略了 ， 这部分留给大老板们去思考吧 。如果其中有一些需要其他同事填写的 ， 也可以先空着 。另外 ， 如果大家能把做这个业务最核心的能力标记出来 ， 会更清晰 ， 大家也可以根据情况加上自己觉得重要的能力 。
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