怎么做服务型的领导养成系领导的诞生之路 _云知道

文丨马佳敏爱仕达
陈晓燕本刊采访人员
来源丨《培训》杂志10月刊
在员工培养过程中，你是否遇到过以下问题——

自身角色认知上存在偏差，无法利用有限资源积极主动开展工作怎么办？
不熟悉相关资源和方法，在达成商业结果的道路上执行乏力、效能不高、结果欠佳怎么办？
欠缺与他人建立关系的能力，不了解组织内外信息传递和接收的管理分析工具，影响决策品质怎么办......

今天将给大家分享拥有四十多年积累和创新的爱仕达是如何进行高潜人才培养的，一起来看看吧~
针对员工角色认知差、工作低效、处理关系能力弱、绩效辅导不力等问题，爱仕达培训部门迅速组建项目组，根据业务岗高潜储备人才的管理能力现状及提升需求，取“知识广博周备，行为方正不苟”之意，量身定制了“智圆行方”培养项目。
该项目历经5个月，从课上演练与课后实践两个维度赋能36名学员，最终实现战略目标的对接。

爱仕达鸟瞰图

三次培训
与管理工具亲密接触
这批学员作为企业人才梯队的重要组成部分，将肩负业务发展、工作推动、团队管理等诸多重要职责。项目组根据该人群在领导思维、管理沟通和绩效引导等方面的主要能力短板，有针对性地开展了三次集中培训。
在整个培训过程中，理论讲授偏少，管理工具的演练占比更重，确保学员学到即可用。
把握底层思维，方能掌控全局
管理者不仅要保质保量完成自己的工作，还要管理好下属，更要对组织目标有清醒的把握。有人将领导形象地比喻成“救火员”，而考验他们救火功力的其实是运筹帷幄、掌控全局的底层思维能力。
训练伊始，项目组在讲授思维能力的理论知识之余，现场手把手传授学员如何制定计划，提升工作效能，将思维外化为行动。其中，“管理上司检查表”引起学员的极大兴趣。整个表分为三个部分，分别为列名单、提问题、看习惯。

“列名单”用于学员存在多线管理时，明确不同工作所对应的上司；
“提问题”则方便学员与上司确认，自己所理解的与上司所要求的是否一致；
不同的领导有各自偏爱的工作习惯、汇报方式，学员要在这些方面与他们取得同频，可以通过“看习惯”完成。

以“提问题”为例，某些学员认为上司布置的任务是做好现有客户的增长，当他与领导沟通之后发现，对方不仅要求他百分百完成客户增长的指标，还要在此基础上不断深入业绩。彼此对此事的理解深度达成共识后，学员才能向着目标更好地迈进。
再如，某位学员认为领导希望他每周口头汇报当周工作，以及下周安排，领导了解后反馈为，每日工作口头汇报，每周工作则需书面提交。
看似都是细枝末节的小事，却能让学员充分了解领导的行为举止，清楚之后走上管理岗位如何思考和行事，才能与下属达成一致。
当然，该工具与其说是用于学员与上司之间确认工作内容一致性的表单，不如说是涉及工作的多方达成理解共识的有力助手，方便学员即刻用起来。
提升沟通力，消除无形的“墙”
沟通不畅，人与人之间便会建起无形的“墙”，不仅工作无法开展，彼此还会产生误会与隔阂。于管理者而言，具备直击问题靶心、降低过程噪音的沟通协调力，是必备技能。然而，提升沟通能力并不容易，要善于俯身倾听，以同理心对待下属，在下属间产生冲突时及时化解、消除内耗、增进团结。