文丨马佳敏 爱仕达
陈晓燕 本刊采访人员
来源丨《培训》杂志10月刊
在员工培养过程中,你是否遇到过以下问题——
- 自身角色认知上存在偏差,无法利用有限资源积极主动开展工作怎么办?
- 不熟悉相关资源和方法,在达成商业结果的道路上执行乏力、效能不高、结果欠佳怎么办?
- 欠缺与他人建立关系的能力,不了解组织内外信息传递和接收的管理分析工具,影响决策品质怎么办......
针对员工角色认知差、工作低效、处理关系能力弱、绩效辅导不力等问题,爱仕达培训部门迅速组建项目组,根据业务岗高潜储备人才的管理能力现状及提升需求,取“知识广博周备,行为方正不苟”之意,量身定制了“智圆行方”培养项目 。
该项目历经5个月,从课上演练与课后实践两个维度赋能36名学员,最终实现战略目标的对接 。
![怎么做服务型的领导 养成系领导的诞生之路](http://pic.yunnanlong.com/230303/1J4255131-0.jpg)
爱仕达鸟瞰图
![怎么做服务型的领导 养成系领导的诞生之路](http://pic.yunnanlong.com/230303/1J4255253-1.jpg)
三次培训
与管理工具亲密接触
这批学员作为企业人才梯队的重要组成部分,将肩负业务发展、工作推动、团队管理等诸多重要职责 。项目组根据该人群在领导思维、管理沟通和绩效引导等方面的主要能力短板,有针对性地开展了三次集中培训 。
在整个培训过程中,理论讲授偏少,管理工具的演练占比更重,确保学员学到即可用 。
把握底层思维,方能掌控全局
管理者不仅要保质保量完成自己的工作,还要管理好下属,更要对组织目标有清醒的把握 。有人将领导形象地比喻成“救火员”,而考验他们救火功力的其实是运筹帷幄、掌控全局的底层思维能力 。
训练伊始,项目组在讲授思维能力的理论知识之余,现场手把手传授学员如何制定计划,提升工作效能,将思维外化为行动 。其中,“管理上司检查表”引起学员的极大兴趣 。整个表分为三个部分,分别为列名单、提问题、看习惯 。
- “列名单”用于学员存在多线管理时,明确不同工作所对应的上司;
- “提问题”则方便学员与上司确认,自己所理解的与上司所要求的是否一致;
- 不同的领导有各自偏爱的工作习惯、汇报方式,学员要在这些方面与他们取得同频,可以通过“看习惯”完成 。
再如,某位学员认为领导希望他每周口头汇报当周工作,以及下周安排,领导了解后反馈为,每日工作口头汇报,每周工作则需书面提交 。
看似都是细枝末节的小事,却能让学员充分了解领导的行为举止,清楚之后走上管理岗位如何思考和行事,才能与下属达成一致 。
当然,该工具与其说是用于学员与上司之间确认工作内容一致性的表单,不如说是涉及工作的多方达成理解共识的有力助手,方便学员即刻用起来 。
提升沟通力,消除无形的“墙”
沟通不畅,人与人之间便会建起无形的“墙”,不仅工作无法开展,彼此还会产生误会与隔阂 。于管理者而言,具备直击问题靶心、降低过程噪音的沟通协调力,是必备技能 。然而,提升沟通能力并不容易,要善于俯身倾听,以同理心对待下属,在下属间产生冲突时及时化解、消除内耗、增进团结 。
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