在考核供应商的时候，戴尔非常注重用数据说话，这些数据是和供应商共享的 。戴尔希望供应商知道自己是依据怎样的数据来考核的，这样供应商也明白它们应当在哪些方面进行改善 。有时戴尔会和一家供应商面对面，将这家供应商的数据和另外一家同类型供应商的数据进行比较，告诉对方哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，哪些方面应当改善 。
对戴尔而言，增加一个供应商是非常严格、谨慎的事情，在一开始和供应商接触的时候，戴尔就会派工程师到其工厂中去检验生产流程和生产能力，同时派一名商品经理去了解该工厂的物料生产、下单、管理的流程是怎样的，判断其能否保证及时供应 。其中，仅是检验就需要一个月的时间 。
对于新的供应商，戴尔会先提供比较小的订单来检验其生产流程和能力，各方面没有问题了，再逐步提高订单量 。钟维思说，如果不经过严格的检测，一开始就给它们很大的订单，一旦对方在生产流程等各方面没有很强的控制能力，无论对戴尔还是对供应商都是有损害的 。
戴尔供应链的活力，来自其对于自身永不休止的改进和完善 。戴尔刚进入中国的时候，只能靠人工检测获得生产线上的质量数据，得到的资料非常有限 。2001年，戴尔在全球将其管理软件进行了一次升级，有了这个工具，戴尔中国客户中心每天可以从生产线上抓取200万个数据，并且这些数据可以根据生产要求进行统计，一旦数据出现异常，工程师马上就用仪器进行检测，如果发现是供应商的问题，就会马上通知供应商纠正 。
最能体现戴尔对供应链持续改进的是业务流程改善（business process improvement,BPI）的思想 。为了推进BPI，戴尔公司专设了BPI部门，要加入BPI部门，首先要接受培训，学完之后要做项目，最后还要通过答辩，才能根据项目的完成情况获得相应的级别 。在戴尔中国客户中心，每年都会开展上百个BPI项目 。2005年，戴尔中国客户中心的运营成本降至2001年的1/4,70%的部分受益于BPI项目 。
BPI的影响力超出了戴尔本身，钟维思说，戴尔也会给供应商提供相关的培训，让他们也采用BPI的方法来降低成本、提升质量 。
在戴尔对供应链持续不断的改善背后其实是一种“学习的文化”，是对不断进步的追求 。迈克尔.戴尔曾说:“我们从公司创立之初至今，就一直以很贪婪的速度学习，以便能赶上成长的脚步，这绝非易事，想想我们工作改变的快速步调就可以明白 。”
戴尔有一个名词叫“BOP（best of practice），意思是“学最好的” 。戴尔在全球有7个工厂，7个工厂每个星期都要就一个话题进行讨论，叫做“BOP会议”，目的是了解谁做得更好，有哪些值得大家学习的地方 。
【戴尔的采购和供应商管理策略】戴尔中国客户中心经常从其他工厂学到好的经验，也多次成为其他工厂学习的对象 。比如戴尔的产品有很多质量指标，中国客户中心在“Miss and Damage”这一项做得最好 。戴尔的工人按照客户的订单拿不同零部件的时候，一般情况下不会拿错，但也会出现拿错零件的极个别情况 。为了解决这个问题，中国客户中心安装了一个叫做“Watch Dog”的工具，工人在拿每个零件的时候都会把上面的条码扫一下，这个信息传入电脑后，该工具会自动将这个信息和销售员下的清单做比较，如果有差错，电脑就会发出警示 。戴尔在全球的其他工厂借鉴了这种做法 。
加强和供应商的信息沟通是戴尔供应链最重要的地方，如同迈克尔.戴尔所说，戴尔是“用信息代替库存” 。企业和供应商之间充分的信息共享是减小牛鞭效应的有效途径 。戴尔和供应商信息共享的工具是“交易引擎” 。戴尔希望自己的技术也让合作企业能够受惠，因此将信息化平台延伸到上游的供应商 。
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