|房产行业，必须认清自身的核心能力，看清自己的优势所在
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【|房产行业，必须认清自身的核心能力，看清自己的优势所在】对基于战略联盟的房产行业盈利模式完善的建议 ， 以核心能力为基础进行价值链定位 ， 随着房产市场的不断发展 ， 房产行业已认识到房产开发活动的价值链涉及众多环节 ， 单一的行业可以在产业价值链的几个环节 ， 具有竞争优势 ， 但无法在全部环节上都具有竞争力 。 行业的经营活动离自己拥有的独特专长领域越远 ， 其面临的风险也就越大 。
房产行业必须认清自身的核心能力在整个产业价值链中哪个位置具有比较优势 ， 并对其加以强化 。 而将不具有比较优势的环节以战略联盟方式交给在此环节具有比较优势的合作伙伴 ， 通过战略联盟的方式以最低的机会成本、最短时间获取竞争优势 。 基于战略联盟的房产行业盈利模式是一个复杂的系统 ， 要求参与联盟的房产行业的组织架构必须有针对性进行创新 。
建立扁平化的组织结构以适应盈利模式发展的要求 。 具体可采取以下措施：一是围绕开发流程建立机构 ， 取消传统的职能部门 。 强化地产项目的可行性研究、土地取得、规划设计组织管理、项目工程工期质量管理和资金运作等环节 ， 使开发运作更具整体性、协调性和效率性 。 二是剥离低收益和亏损的附属业务 ， 如物业管理等 ， 在项目运作中可根据需要以战略联盟的方式与市场上优秀的物业管理公司进行长期合作 。
如此一来可以使组织更具柔性 ， 便于对市场需求做出快速反应 。 加强组织学习能力 ， 这种模式对房产行业管理水平提出了较高的要求 ， 房产行业必须加强学习能力 ， 从长远出发培育市场的预见力、资源整合力而不是单纯的为了解决当前的问题 。 房产市场的竞争已向规模化方向发展 ， 开发商的综合管理能力就成为胜负的关键因素之一 。
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