2011年9月，正值杭州一年中最闷热的时候，王兴前往杭州参加一场区域交流会 。此行还有个重要目的，去见干嘉伟，人称“阿干” 。深入接触过美团，干嘉伟的第一反应是“跟十年前的阿里很像” 。尽管现在他们的关系变得微妙 。他认为公司本身基因很健康，虽然管理上比较粗糙，但它的基本模样是有的 。
早期互联网打法简单粗暴，需要到线下拓展商户的本地生活更是如此 。美团建立的地推铁军，在很大程度上帮助其在千团大战脱颖而出，这个过程中积累的成长方式更是被梳理为美团后来信奉的管理法则 。
由于团购业务覆盖大量餐饮商户，后来美团上线外卖业务时，团购的战略打法可以被直接复用，这是后来美团外卖快速扎根和起量的重要原因 。
外人看来，地推铁军“打鸡血、喊口号”，但真正的管理者明白，要理解业务本质，再将打法拆解落地，最终取得预期结果 。
比如，美团地推一个重要调整是从“营销路径”（比如Groupon，把流量给到有限供给做爆单）转为“供给路径” 。
具体拆解下来，自2012年起，美团地推团队“狂拜访、狂上单”，销售每天要完成6个有效拜访、2个新增有效，并且不分行业，只要是你的划分区域内，不管是餐饮还是酒店，进去就谈；
美团取消了原来负责收集营业执照、制作上架套餐的部门，直接把这些交给销售去做，大大提升上单时效和上单量；
同时针对不同市场情况调整佣金比例，市占高的地区高佣金负责赚钱，竞争激烈地区在扩大市场份额和佣金比例上保持平衡，不占优的则放弃佣金做规模；
降低销售的提成，用省下来的钱买流量，从而拉升销量，提升市占，形成正向循环 。这一系列打法下来，结果是2011年初美团市场份额10%，年底时市场份额涨到了18% 。
管理上，王兴是拉姆查兰的《领导梯队》的拥趸，他曾两次亲自邀请这本书的翻译者徐中博士给美团管理层做培训，他感到受益匪浅 。王兴很认同书中所讲，“在这个时代，企业各层级领导人的领导力是决定企业竞争力的关键所在 。”甚至把这本书列进美团员工的必读书单 。
在《深网》后期接触的美团员工中，很多人都读过这本著作 。2020年时，王兴还以此为参照推出了“领导梯队计划”，实现人才盘点、轮岗锻炼、继任计划，为下一个十年人才梯队培养提供组织和制度保障 。
以此为基准，架构上以王兴为首，向下由各业务主要负责人及职能部门负责人组成团队，他们是美团点评的核心高管层 。团队以周会、月度沟通会的方式保持彼此间的沟通；而在整体战略、预算定下来后，各垂直版块的负责人自主度又非常高 。比如王慧文（2020年退休）、张亮、慕容均、赖斌强（2017年离职创业）都是可以独当一面的管理者 。
再比如，地推上美团率先实行 “SABCD”大区分级，越是一线城市、市场体量大、竞争激烈的区域，汇报反应链路越短，以此来控制管理层的管理幅度 。
这种制度保证了美团各板块能够灵活应对市场竞争的变化，在关键时刻美团整体能根据当前环境做出决定和选择 。
知乎CEO周源早期创业时，有一次王兴和张亮来找他聊天，当看到周源为了见不同的人而印着不同职位的名片时，王兴告诉周源“应该把合适职位的人都招到” 。
美团早期内部还提到“借假修真”，大意是，结果、过程指标这些数字是“假的”，人才和组织发展提升才是“真的” 。管理者的最终目的，是让下级变成“自己”，让他自主自发把事情做好，而当管理者走了之后，公司和业务依然可以健康成长 。
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