部门之间的员工形同陌路，明争暗斗，好不热闹 。这样的现象，很多公司都有，只是隔阂的程度不同而已 。部门墙是公司效率的拉路虎，是要不得的 。为什么会产生部门墙呢？1.职能边界划分漏洞 。我们在进行部门职能划分的时候，一般遵循的都是”切豆腐“的逻辑 。彼此之间是一清二楚的，彼此之间没有职能交叉 。这种划分逻辑，就像分家一样，各管各地、各忙各事 。
但是在进行职能划分的时候会存在两个问题，以是职能确定本身很难做到全面覆盖，因为企业的运营环境、员工技能和发展目标都是在动态进行的，不可能靠一个固定不变的职能覆盖；另外，就是职能切割本身没有考虑到不同职能模块之间的工作协同，没有把企业当作一个有机的管理体系来进行，难免会出现疏漏 。这是导致部门墙出现的理论原因 。
2.管理不作为 。部门之间的工作协同需要部门负责任之间的有效沟通交流 。尽管职能划分清晰，但是工作上的配合还是少不了的 。如果管理者没有协同意识，或者不愿担当管理责任，会导致部门之间的裂痕更明显 。在这种情况之下，公司领导要么没有办法，要么睁一只眼闭一只眼，纵容这种现象的蔓延 。这是标准的管理不作为，准确来讲是管理者的不作为导致的 。
3.角色定位不清 。就如同我上面说的，部门职责划分逻辑下，部门以及部门之间的管理协同主要靠管理者要实现 。即使公司又完善的流程，也少不了管理者之间相互沟通和理解 。如果管理者本身有惰性，公司对于管理者本身的角色定位仅限于其对本职部门的管理 。这样会导致部门强无法拆掉 。作为一个管理者，有两重身份 。一是部门的领导者，二是公司管理的参与者 。
我们只取其一，忽略其二，当然容易造成管理隔阂 。”大公司病”.其实，大公司病与部门墙的产生是一样的逻辑 。所谓大公司病主要表现如下：1、扯皮现象严重，做事效率低下 。2.公司机构臃肿，人员规模非理性扩大 。一岗多人，人浮于事 。3.关键事项无人负责，关键责任无人担当 。4.办事流程延长过度，拖沓缓慢 。5.组织架构层级过多 。
6.主要管理者和决策者工作不聚焦，时间和计划管理不合理 。决策缓慢，官僚作风严重 。大公司病的产生是部门墙的进一步深化，主要原因如下：1.组织管理失效 。公司对于组织架构的设计，没有效率与效益输出的思维，片面执着于职能的细分 。加上使用传统的职能型层级架构，层级越设越多，岗位越设越多，公司发展速度并不快，但员工的扩张速度却失控了 。
2.战略失控 。组织管理是以公司战略为导向的 。有些公司虽然有战略管理，但战略目标和战略路线并不清晰或者并不可行，导致公司的组织形式没有匹配的依据，从而盲目管理，造成失控 。3.目标及绩效管理失败 。企业的目标是要靠全体员工来共通完成的，企业的目标要科学的分解到每位员工身上，包括公司的决策者 。匹配目标的是个人的工作职权 。
工作职权的目的是为了目标达成 。但是大公司病的一个很重要的表现就是目标不清晰，职权不明确 。谁的级别高，谁的权利就大，但是权利同时意味着目标担当和责任担当 。显然，这些都是不匹配的 。4.管理思维落后或者缺失造成 。企业的所有运营和管理是要靠核心决策层的思维来支撑的 。思维的领先程度决定了管理的方式和效率 。不少企业，可能只有百十个人，老板把所有的精力和资源都投放到了营销上，片面的市场扩展在一段时间内带来不菲的收入，再后续扩大再生产的过程中，老板的思维依然不变 。
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