埃斯顿在自动化核心部件有多年的积累 ， 成本和核心技术优势比较明显 ， 但在机器人生产制造工艺 ， 精密装配技术 ， 质量控制体系仍旧是要努力的重点 。国产机器人历史较短 ， 经验不足 ， 经验积累还不够 ， 如何快速缩短规模化机器人生产制造水平的差距是我们面临的主要挑战 。
周一：有人把公司比作中国的发那科 ， 你怎么看？
吴波：我们和日本发那科还是有很大差距的 ， 但是两家公司发展历程有些类似 ， 发那科也是做机床数控系统和伺服系统起家的 ， 若干年后开始做工业机器人 。埃斯顿一直把发那科等“四巨头”当作学习的榜样 。
我们有个思路和发那科是一致的 ， 那就是对机器人优秀品质的追求放在一切工作的首位 。为此埃斯顿提出了“ALL MADE BY ESTUN”的发展战略 。不仅是伺服系统、控制器及部分减速装置自产 ， 而且在机械臂精密加工等尽可能用自产取代外协 ， 虽然从资金角度看要投入更多 ， 换来的却是质量和交货期的保证 。到今年8月底 ， 公司全新的机械加工车间将会投产 ， 将会有FMS柔性制造系统专门生产制造机器人的机械部件 。投产之后 ， 除了部分减速器外 ， 大多数部件可以自己做 ， 机器人自产率可以达到更高比例 。
品质是埃斯顿机器人所有工作的重中之重 ， 我们希望通过品质来影响客户、影响市场 ， 来形成规模 ， 最终赶超“四巨头” 。如果品质和成本有矛盾 ， 成本要让步；如果品质和交货期有矛盾 ， 交货期要让步 ， 宁可丢掉订单 ， 宁可成本更高 ， 也要交付高品质的产品 。
海外并购超预期
周一：埃斯顿机器人发展目标是什么？如何实现目标？
吴波：我们的工业机器人近三年增速保持100%以上 ， 预计今年还会持续 。当前我们和国际“四大”还有很大差距 ， 如果给自己定一个目标 ， 我们希望到2025年进入全球机器人产业“第一阵营” 。
实现这一目标 ， 我们认为内生性增长仍旧最为重要 ， 近两年我们虽然做了一些并购 ， 但埃斯顿的并购从不是为追求扩大产业规模和营收体量 ， 我们希望并购的项目一定要是代表先进技术的标的 ， 在技术、渠道等方面能够有助于我们的内生性发展 。
要成为国际同行认可的国际品牌 ， 单纯依靠国内的人才资源 ， 无论是时间还是数量都无法满足埃斯顿的快速发展需要 ， 因此我们会更关注全球的研发资源配置 ， 目前公司已经在欧洲 ， 美国等多地建立研发中心 。我们正在把英国TRIO子公司办公楼扩建 ， 建设成英国的技术研发中心 ， 在米兰研发中心建设已经完成 ， 今后公司还会在其他地方建设研发中心 。希望这种全球化的人才配置战略可以在较短时间缩短和“四大”在人才之间的差距 。
公司每年投入研发金额占到营收的10%左右 ， 这种投入力度还将持续 ， 投入重点既包括国内的技术研发 ， 也有相当部分用于组建国际化研发团队 。
周一：公司在海外的几起并购耗资并不多 ， 这些看上去很划算的生意是怎样谈成的?
吴波：海外并购既需要专业资源的配合 ， 更需要公司对并购标的行业和团队的判断 ， 这一点埃斯顿具有一定的优势 ， 公司主要管理团队具备较强的国际化背景以及交流沟通能力 。收购海外项目最大的问题是投后协同整合 ， 除了在并购之前公司管理团队与并购标的的管理团队充分沟通外 ， 我们的做法就是第一要充分信任现有的管理团队 ， 不派遣总经理；第二是强化互相的渗透和沟通交流 ， 定期互派员工到对方参与团队项目合作交流 ， 一起生活工作熟悉当地文化 ， 增进互相了解 ， 我们把文化的融合看得非常重要 ， 让他们知道中国也有好公司、好地方 ， 认可中国 ， 认可埃斯顿 。
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