1、校准航道自从雷军提出铁三角战略（硬件—互联网—新零售），意欲摆脱众人对小米只是一家手机公司的诟病，为上市造势；但其内在逻辑以及事实都不足以证明铁三角是小米成功的关键，毕竟对于手机公司来讲：“手机公司一旦下滑就是一条不归路 。”（雷军语，2016年）经过战略上的一番折腾，2018年底，雷军重新审视了公司成功的关键及未来发展方向，明确了双核心（手机 AIoT）战略 。
而小米组织结构的调整，重点指向了双核心战略，具体如下：加码手机业务和中国区业务：手机新设参谋部，负责手机整体业务的战略规划；成立显示触控部，旨在突破手机屏的技术研发；成立中国区，下设销售运营一部和销售运营二部，分别管辖中国区线上和线下销售业务 。直指手机战略，以图挽救国内出货量连续下滑的困境（小米18年三季报显示国内手机出货量下跌16%，而IDC2018年第四季度中国季度手机市场跟踪报告显示小米第四季度国内出货量更是暴跌34.9%） 。
成立技术委员会、拆分人工智能与云平台，成立人工智能部，大数据部和云平台部，旨在建设技术型大中台，向各业务部门输出技术保障 。成立AIoT战略委员会，单设IoT部，提升对IoT的重视程度 。以上做法直接指向AIoT战略 。保留电视部、生态链部、新成立笔记本电脑部和智能硬件部4个硬件部，拉长硬件业务线 。硬件之于小米是入口，是AIoT的前提，指向AIoT战略 。
（图片来源于网络）2、强化大脑小米素以扁平化的组织结构和管理方式闻名于业界，其总部职能相对薄弱，且众多职能集于雷军一身（雷军负责战略、产品细节、质量，根据公开信息整理），无法对众多业务部进行持续、有效的赋能和管控 。小米强化总部大脑，集中表现在总部职能部门的调整，尤以成立参谋部、组织部、技术委员会和AIoT战略委员会最为突破，旨在从战略、管理、技术三个层面对各业务部进行赋能与管控 。
战略赋能与管控：各业务部（除手机部外）均未设参谋部，其战略制定与部署能力不足，总部参谋部为其制定战略方向，同时在战略方向、战略执行及战略调整方面进行管控；管理赋能与管控：管理的赋能与管控重点指向了干部管理 。其中组织部，负责整个中高层管理干部的管控；参谋部负责为一线优质人才指点发展方向，提供成长机会，即赋能技术赋能与管控：技术委员会和AIoT战略委员会负责技术战略与业务发展的连接，既把控整个技术发展方向，又为业务发展提供技术支持 。
组织部：负责中高层管理干部的任聘，升迁培训考核等，各部门组织建设和编制审批 。参谋部：协助CEO制定集团战略，监督各业务部门战略执行 。技术委员会：旨在强化技术文化和工程师文化，着力提升集团的技术方向决策，以及技术人才招聘、培养、任命和激励上加大力度，并带领公司探索未来技术趋势 。三人为副总裁，直接向CEO汇报 。
AIoT战略委员会：隶属集团技术委员会，负责促进AIoT相关业务和技术部门的协调，推动战略落地执行 。3、锻炼肌肉雷军在接受采访时说，锻炼肌肉就是，“必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，这样才能有人才梯队交接的长效机制” 。（雷军语，2018年9月）但小编从小米五次组织调整发现，实际上锻炼肌肉是锻炼了两个方面的肌肉：业务与人才 。
（1）锻炼业务1、做强主业，突出核心业务，比如：保留电视部、生态链部；加码中国区；加码手机部；新设IoT部 。2、挖掘增长点，多业务部门赛跑，促进良性竞争，比如：成立笔记本电脑部、智能硬件部、六个互联网业务部、有品电商部、人工智能部、大数据部及云平台部 。（2）锻炼人才 雷军说：“没有老人就没有传承，没有新人就没有未来 。
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