唐僧团队的每一位都是“老江湖” ， 这是一支典型的杂牌军 。“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人（人少也很关键 ， 加上白马也不过5个人的小团队） ， 引领团队共同承受九九八十一难 ， 经历无数的坎坷与诱惑 ， 最终达成正果 。
相较于水浒英雄们的大败局而言 ， 前者是有魂的团队 ， 后者则有“魄”而无“魂” 。
华为是一支有魂有魄的商业军团 。
任正非从华为创立之初至今 ， 基本上不直接管人管钱管业务 ， 而且越朝后越放手 ， 越来越从必然王国进入到了自由王国 。
任正非认为“最大的权力是思想权” ， 这也就自我定义了他在华为的角色与职责：类唐僧—指出方向 ， 确定使命 ， 与高管团队们一起规划愿景 ， 形成价值观 ， 并一起制定战略 ， 又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底 ， 为变革寻找切入口和试验田” 。华为一位高管对任正非的画像也许更形象：吹牛大师+洗脑大师+践行者 。
过去30年 ， 任正非对内对外吹过的“牛”（愿景吧）都实现了 ， 而且远远超出预期 。
原因之一：华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体 ， 使命牵引愿景 ， 价值观奠基使命与愿景的达成 。
之二：层层“念经” ， 时时“念经” ， “阿弥陀佛 ， 阿弥陀佛……”久而久之 ， 个体的人被“洗脑”了 ， 进而整个组织卷起了使命的旋风 ， 价值观的旋风 ， 持续奋斗的旋风 。
之三：老大和各级主管身体力行 。世界上最蛮荒的地方有华为人 ， 最炎热和最寒冷的地方有华为人 ， 战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人 ， 有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹 。
唐僧永远和团队在一起 。同样 ， 任正非也永远和员工在一起 。
为什么你的“价值观”成不了组织基石？
价值观是组织之魂 。华为“以客户为中心 ， 以奋斗者为本 ， 长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的 ， 更融入到了整个组织的制度与流程体系 。
换个说法 ， 是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新 ， 并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则 。
但毫不客气地说 ， 太多企业家对此并没有足够的认知 ， 他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的 ， 比如开拓创新 ， 开放进取 ， 以德为先（类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语）等等 ， 要不就是随意的 ， 从制定到传播都失之于轻率 ， 其结果就是“挂在墙上 ， 忘在心上 。”
对于华为而言 ， 价值观本质上是利益关系的认知与界定 ， 它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则 ， 通俗点讲 ， 是一个钱从哪儿赚 ， 靠谁去赚钱 ， 赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享） ， 分钱分权的目的是什么的三段论 ， 很显然 ， 这也是一个高度闭环的利益-观念体系 。
如果说这18字、三句话的每一句 ， 都是老掉牙的人类常识 ， 但将三句话闭环成互为因果的价值链条 ， 并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念 ， 却有着重要的创新意义 ， 既是理念层面的创新 ， 亦是制度创新 。
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