变革的学习对象是多方面的 ， 但不少方面是在向军队学习 ， 尤其是向美军学习 。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达 。
组织的本质：基于契约的交易
2008年或者再往前推到2001年之前 ， 长达十多年二十年 ， 华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队 ， 他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下 ， 以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献 ， 华为也让他们收获了财富、成就 ， 让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地 。
他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人 ， 同时他们也是华为文化的共同创建者 ， 是华为核心价值观的“基因组”或“基因群” 。
然而 ， 即使是这一群“打天下”的人 ， 包括任正非 ， 包括18万人中的每一分子 ， 他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系 ， 是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环 。
换句话说 ， 哪一天 ， 那个人不再具有责任承担的能力 ， 或者活力不足了 ， 倦于继续承担责任 ， 那么他就应该被调整或辞退；相反某个人觉得公司不再是他认可的组织 ， 他也可以与公司潇洒分手 ， 大家简简单单地一拍两散 。
制度派生于理念 ， 华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值 ， 组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报 。
这样的理念最终要以制度（契约）的方式落地 。实施的结果必然是：简单的组织 ， 简单的人 。
中国职场上有一个热词：卸磨杀驴 。30年来以各种原因离开华为的有几万人 ， 但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨 ， 固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系 ， 但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇 。
华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环 。
早期十年 ， 华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征：重情义 ， 讲忠诚 ， 充分放权 ， 用人不疑 。整个公司在初创阶段生机蓬勃 ， 可谓“遍地英雄下夕烟” ， 处处旌旗招展 ， 研发与市场也不断创造佳绩 。
但随着时间推移 ， 人的欲望就开始膨胀 ， 雄心滑向了野心 ， 英雄向枭雄异化 ， 组织中也出现了大大小小的山头 ， 在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后 ， 任正非患上了严重的忧郁症 ， 尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系 ， 但组织内人的挑战恐怕是更大原因 。
多年来 ， 经常听到华为不止一位高管抱怨：一只老鼠坏了一锅汤 ， 几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……
高管们误读了任正非若干年 。
中国式管理“黑洞”：江湖化
2002年的某一天 ， 北京香山植物园 ， 任正非和我散步时讲了一番话：
“西方制度制定的前提是 ， 人是不可以相信的 ， 制度更可靠 ， 华为要依赖制度 ， 这样离开谁天也不会塌下来……看得出来 ， 这是他的观念升华 。
在此之前的1996年、甚至更早 ， 华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作 ， 1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革 ， 长达5年的边实验边思考的过程 ， 使任正非在观念层面有了根本变化：建设制度依赖的华为 。具体到组织与人的关系上 ， 契约高于一切 。
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