华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才 ， 全球市场 ， 全球能力中心布局 ， 全球治理结构和全球文化融合 。
我的观察和研究认为 ， 前15年 ， 华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式 ， 构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队 ， 这在世界范围内的大企业中也并不多见 ， 这既是优势 ， 也是缺陷 ， 拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭 。
因此 ， 后15年尤其是后10年 ， 华为的组织建设进化成内生+交易型模式 ， 变得相对自信和开放 。华为的16位Fellow(院士）中 ， 有9位外籍科学家 ， 7位中国科学家 。
开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同 。
华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家 ， 每天第一个到办公室 ， 晚上7点左右离开 ， 晚餐后又会打开电脑工作 ， 一年有140天左右的时间在全世界出差 ， 他的观点是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线 ， 因为这是我的生命 。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同 ， 有人曾对他说 ， 华为人充满“狼性” ， 他的回答是：“我也是一头狼……”
与价值观并重的是制度认同 。契约是企业一切制度的本质内涵 ， 更是连结组织与人的神圣纽带 。
华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官 ， 在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的表面认识并不是真正的华为 ， 它非常专业 ， 开放 ， 有自信 。”“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余 ， 也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合 。”他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息” ， 这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我 ， 他与三个不同的中国公司打过交道 ， 华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”
这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约 。
上帝不能死 ， 尼采不能疯
管理本质上是关于欲望的悖论 。“员工不爱钱 ， 不是好员工” ， 听起来有些极端 ， 但它道出的是人性真缔：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力 ， 所以组织要基于普遍人性 ， 最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望 ， 进而实现组织的价值扩张 。
但无奈的是“夏娃身边有蛇”——人在追求正当欲望的同时 ， 时常会超越边界 ， 走向无度或非正当 ， 走向财欲横流和权力滥用 ， 走向动力机制的异化 。
因此 ， 欲望的管控就成为必需 ， 也因此 ， 管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性：激发欲望 ， 控制欲望；张扬自由 ， 崇尚秩序 。
管理是那种“左也对 ， 右也对”“左也错 ， 右也错”的艺术哲学 ， 所以一大批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么样的泳姿……但说实在的 ， 只有企业家本人最清楚 ， 问题出在那儿 ， 怎么才能不死 ， 怎样避开险礁恶浪到达对岸 ， 问题常常出在 ， 他什么都明白 ， 就是无力作为 ， 不想作为 ， 或者“装睡”……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配 。
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