十多年后回头看 ， 华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司 ， 之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行 ， 分水岭应该是 ， 华为逃逸出了中国式管理“黑洞” ， 而为数不少的民营公司则不然 ， 深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰 。
中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式 ， 除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人 ， 都不可相信 ， 而只要是“自己人”则会充分信任 ， 包括放弃原则 。
黑旋风李逵忠义当头 ， 拿着大板斧到处砍人 ， 但他只杀大哥不满意的人 ， 唯老大宋江马首是瞻 。老二老三拉山头本不应该 ， 老大拉山头更是荒谬！但这却是许多企业的现实存在 。
任正非个性非常活跃 ， 很乐于敞开思想与不同人交流 ， 但几十年来他却在公司内外很少有朋友 ， 尤其在华为内部 。
不结盟 ， 不建圈子 ， 也不走圈子 ， 同时也警惕圈子 ， 更注重用制度的利器防圈子拆圈子 ， 使得18万知识精英在30年间 ， 虽难免会有一些小的山头 ， 但都很难坐大 ， 而且相对松散 ， 也难免会有一批既得利益人 ， 但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉 ， 更归功于制度的力量 ， 比如华为长期坚持的铁律：换防制 。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门 。
近20年来 ， 华为的管理词典中很少讲“忠诚” ， 你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评 ， 最多偶尔冒一句：已经离开华为了 ， 还总打华为的旗号干什么呢……
华为对高级干部有忠诚的要求 ， 但指的是对事业、对公司的忠诚 ， 而非对某个人包括对任正非的忠诚 ， 恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”——一位研发主管这么说 ， “做好自己的事 ， 对公司有贡献 ， 不需要讨好谁 ， 有时候可能会吃亏 ， 但总体上华为不会亏待老实人……”
从“用人不疑”到“用人要疑” ， 从情义文化到制度依赖 ， 从“自己人模式”到“陌生人模式” ， 华为以30年时间 ， 完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型 ， 但在新的时期 ， 这种文化与制度形态的弊端是什么？什么应该坚持？什么应该扬弃？
制度可依赖 ， 但制度是有缺陷的；从来没有完美的制度 ， 所以组织要因时因势进行制度变革 。
这几年上自任正非等高层领导 ， 下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖 ， 都在密集反思华为的用人观 ， 集大成者是《人力资源管理纲要2.0》 。《纲要》中有一个观点非常醒目：从不信任管理走向信任管理 。
显然 ， 这是一次螺旋式上升的“用人不疑” ， 而非倒回到20年前 。
从“子弟兵”、“兄弟连”到全球延揽贤才
如果说2001年之前 ， 华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连” ， 那么2001年 ， 伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫 ， 华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才 ， 起初更多的是技术类专家和产品开发人才 ， 发展到2006、尤其是2008年金融危机时期 ， 华为逆势扩张市场的同时 ， 更具意义的逆向动作是 ， 以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力 ， 并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为 ， 截止2017年底 ， 华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工 ， 不少人是行业的高端专家 ， 有上千位数学、物理、化学方面的科学家 。
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