比如 ， 经典管理学的价值主张是 ， 股东利益最大化 。华为却与此有重大差异 。
华为尊重股东在企业发展中的重要贡献 ， 认可资本所承担的风险 ， 股东理应得到合理和长期的收益 ， 但相比较而言 ， 华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为 ， 员工（包括企业家和管理者）是企业持续健康发展的根本动力 ， 所以员工要先于和优于股东进行价值分配 ， 而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为 。
最显著的结果是 ， 过往30年 ， 华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和福利）与股东收益之比为3:1左右；另外 ， 在与客户的关系上 ， 华为主张“深淘滩 ， 低作堰 。”绝不谋求暴利 ， 而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链 ， 大家一起强大 ， 一起面向未来 。
悖论 ， 均衡 ， 耗散 ， 熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系 ， 在价值观上同样如此 。
在客户、员工和股东三者的价值关系上 ， 虽然三者有一定的权重 ， 但绝不能走向任何一方的利益最大化 ， 任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来 ， 对另外两方也不一定长远有利 。
这是一种多赢游戏 ， 但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了 ， 我就少了”的零和博弈：对客户竭泽而渔 ， 对内尽量压低劳动力成本 ， 以谋求股东利益最大化 。
价值观是对企业内外利益关系的描述和界定 ， 所以价值观决定组织的盛衰兴亡 ， 是组织的基石 。因此 ， 企业价值观是一件至关重要的大事 ， 不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的 。
华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索 ， 三句话从公司起步始 ， 就分散在不同的文件和讲话中 ， 直到2007年才将四句话“以客户为中心 ， 以奋斗者为本 ， 长期艰苦奋斗 ， 坚持自我批判”正式确定为核心价值观 ， 现在又调整为三句话 ， 因为自我批判与“价值”无关 ， 它是维护和巩固核心价值观的工具 ， 是“护法宝器” 。而这个“护法宝器”越是强大 ， 越是制度化、经常化和体系化 ， 核心价值观也越能够做到不变形 ， 不走样 ， 不扭曲 。
钱分好了 ， 管理的一大半问题就解决了
“我们要一碗米 ， 他不是给你一斗米 ， 他给你十斗米；你准备了一顿大餐 ， 他给你十根金条 。”华为高管邹志磊这样评价任正非：“一个项目怎么干他不关心 ， 只要结果 ， 他给你政策、资源 ， 还告诉你 ， 这本来就是你们挣的……”
价值观重在落地 ， 重在一诺千金——它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺 。
说好的“以奋斗者为本” ， 实际上却是股东至上；讲的“以客户为中心” ， 事实上却以领导为中心 ， 价值观与管理现实是背离的 ， 或者在实施过程中严重扭曲 ， 其结果就是价值观变得轻薄而无价值 。
华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师 ， 30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力 ， 其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的 ， 从华为创立至今 ， 它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感 。
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