智慧财务（V3.0）时代共享服务质量与财务风险管理如何联动和融合？如何构建“可见即可度量”的财务信息与沟通体系？详细内容请进入财资中国商城（mall.treasurychina.com）订阅《财资中国 。■共享服务的产品属性与定位需要风险管理的融合传统财务共享（V1.0）通过质量控制体系虽然较好地解决了共享服务的质量，在共享环节达到了风险的精细化管理，财务共享的操作风险得到降低，但滋生了严重的本位主义，集团内乃至财务部门内也出现推诿扯皮的现象 。
如何在提高财务共享服务质量的同时加强财务风险的管理？
作者 / 邹庆利；编辑 / 李菲刊于《财资中国》2018年11月刊传统财务共享（V1.0）服务价值实现需要强有力的质量控制■ 传统财务共享（V1.0）服务价值实现路径共享财务是将能够标准化、适宜程序化、需要规范化的业务集中并自动化处理，实现人员共享、管理共享、流程共享；进而达到发挥规模效应、知识集中效应、聚焦效应、扩展效应 。
其业务范围即服务产品一般包括费用审核、购销结算、会计核算、报表编制、会计档案等 。较为成熟的财务共享服务正逐步尝试拓展业务链条，比如向前端延伸的IT、非主流商品采购、合同管理、客户服务，向后端延伸的纳税申报、数据分析，乃至财务、税务咨询服务，体现出共享的增值服务 。财务共享中心将服务产品化，在集团内部通过不断提升服务管理水平来实现价值创造 。
一般服务价值链就是通过人力资源和技术的投入，通过良好的运营管理，提升服务作业效率，获取客户满意和认可，从而达成客户购买服务，实现价值创造（图2） 。图2 服务价值链链条与一般的服务行业一样，财务共享服务包括对服务利润链的分析、服务的交互过程与交互质量、服务质量管理中的信息技术、服务业产品营销与制造业产品营销的比较等，来提升服务水平，在一般公司化运营的共享中心，通过签订服务水平协议（Service-Level Agreement，SLA）来量化财务共享服务的水平和质量，进而实现价值创造 。
有些财务共享中心甚至通过标准化的运作后，形成财务服务外包中心（BPO），达到盈利的效果 。■ 传统财务共享（V1.0）服务质量管理体系服务的核心竞争力就是客户满意，客户满意会聚焦在数量、质量、效率三个维度上，质量一般作为产品的生命力而备受重视 。财务共享中心的质量管理体系一般是基于专业化操作环节，满足SLA约定的服务标准而设计的管理工具 。
质量管理以顾客为关注焦点，理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望 。财务共享中心应建立专门的组织机构负责领导全体成员参与，朝统一的宗旨和方向努力 。质量控制应有系统的方法规范操作行为，对操作行为过程中偏离的进行及时纠正；对操作的结果进行复核（全面复核、分析性复核、抽查等方法），一旦发现错误及时进行纠正；定期与客户沟通获得客户的服务评价反馈，以便提升质量控制水平和改进质量控制措施 。
质量管理体系（Quality Management System，QMS）是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系，质量控制体系也是标准的PDCA循环 。财务共享中心一般会在岗位设置上分执行操作岗、复核岗、稽查岗 。对每一类服务产品制订质量控制计划，依据SLA协议设置质检指标、质检周期、质检后续跟踪方案 。在作业过程中，拟定质检规则，开展自查、复查、例查、抽查等各种措施，记录发现的各类问题，进行问题再分析，定期形成质检报告，反哺运营管理和操作执行，从而达到质量的提升 。
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