因此，从根本上讲，胜任能力模型是一种完善人力资源管理基础工具的方法，它与工作分析之间相互补充，共同构成人力资源管理体系建设的两项基础性工作，二者的根本目的都在于提高人与职位的适应性、提高人力资源开发与管理的有效性 。
工作分析中出现的误区与问题
尽管工作分析是人力资源管理乃至整个企业管理系统中基础性的环节，对提高管理的精确性和有效性发挥着重要的作用，但工作分析在企业人力资源管理的实际操作中却成为最容易被忽略的一个环节 。究其原因，笔者认为，并非是工作分析本身不重要，或者说缺乏实践价值与操作的可行性，而是企业工作分析的实践过程中存在的误区与问题而导致工作分析的价值难以得到实现 。这些误区与问题主要归结为以下几个方面：
一、工作分析缺乏系统思考与整体思维
工作分析缺乏系统思考与整体思维，即对战略、组织、流程的整体缺乏适应能力 。职位是组织中的基本单元，它存在的价值在于帮助企业实现整体目标 。职位目标是组织目标的分解和细化 。有效的工作分析必须理顺职位与组织、组织目标、目标实现的手段之间的关系 。而这一点，正是被企业常常忽视的 。具体表现在：
1. 工作分析缺乏战略导向
如前所述，职位不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行 。工作分析也不例外 。然而在实际操作过程中，许多企业却将其本末倒置，不是遵循先确定战略、组织与流程，再开展工作分析的逻辑次序，而往往是将工作分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤 。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了工作分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，继而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的工作说明书却成了形同虚设的文档 。
要以战略为导向进行工作分析并非意味着企业在没有进行战略设计和组织调整的情况下就不能开展工作分析 。工作分析一方面要以战略为导向，强调在工作分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献；另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史与现状 。因此，以战略为导向的工作分析在实际操作中也应该是一个理想与现实、战略要求和职位实际紧密互动的过程 。
2. 工作分析不能适应组织变革的需要
随着全球化竞争的到来，市场的不确定性因素日益影响企业的生存和发展 。现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反应能力与灵活性，渐进性的组织优化与调整逐步成为企业日常的管理模式与运行方式的副产品 。在这样的情况下，势必要求工作分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的工作分析 。而大多企业在进行工作分析时却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调工作说明书的系统性与稳定性，忽视工作说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内在需要和要求，造成组织变革与工作分析的脱节 。
3. 工作分析缺乏对流程的衔接与磨合
现代企业越来越重视通过面向市场与客户的流程变革，提高为客户创造价值的能力 。作为流程衔接与传递的节点，任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求 。这就要求工作分析必须与流程相呼应 。而中国企业在开展工作分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率 。这样，就形成了工作分析与流程的脱节 。
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