周转当然就快了起来 。
方法之三：库存信息化管理
库存，是所有企业表面看不见的死结，上游厂商如此，终端零售商也是如此 。
长期以来，卖场类零售业由于销售量大，及时掌握库存往往很难 。比如，国美、苏宁曾经因做开业促销常把仓库里的货卖完，而卖场内的销售人员却还在不停地开票 。为了让这种尴尬局面不再发生，现在国美、苏宁应对的方法是，有多少货就事先开好多少张票 。这样，当销售员手中的小票撕完了，也就知道没货了 。
这显然还是很被动 。
国美苏宁等如此，宏图三胞面临的考验就更大：当天的库存到底有多少货？多少库存最符合市场需求而不造成积压？库存周转率是多少？资金周转率是多少？怎样才能实现零库存？这一切，只能靠信息化管理来解决 。
多次失败之后，宏图三胞最后成功地实施了一套完整地整合业务流、资金流和物流的信息管理“XP系统” 。这套系统作为企业“信息神经”，贯穿了产品采购、销售、调拨、组装生产、出入库等整个供需链流程 。比如：
①总部十几名操盘手专职监控以分公司为单位的实时数据，可在一瞬间查看到各地卖场的实际库存、销售价格，对其动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格 。
②当库存降到最低线时就往里调货，及时保证安全库存量，并在入库时为它贴上识别条码 。这样，任何的出入库动作都可以只认条码不认包装 。这个条码甚至包含了货架信息：在几区几号货架的第几层，配送员从此不用再乱找，库存与销售变得井井有条 。
③出货的时候，有一道工序，是用条码机刷一下，即通知信息系统：此商品库存数减一 。随即财务、物流、采购、配送等环节立即产生相应的信息处理动作，而且系统总能显示库房里准确的实际存货数 。
系统实施后，库存准确率达到99.8%，产品库存比实施前下降30%左右，实现了7天一次的超高速库存周转，最快捷的资金周转使其大赚钞票 。库存超过7天，产品立即处理掉 。“IT产品永远在跌价 。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润 。并且永远卖新鲜货，快就永远比慢强 。”
一年内，宏图三胞的资金周转将达到50次，也就是说，可以赚50次钱！
国内有没有其他企业能做到这样的速度？好像没有 。据统计，中国企业资金周转率平均一年只有2.5次，而沃尔玛、家乐福这样的零售商，其资金周转一年大致为20～30次 。
所以如果连宏图三胞都不赚钱，那么中国可能就没有企业能赚钱了 。
一个侧重的是库存周转率，一个干脆直接在资金周转率上做文章；一个要求进出的每个环节都要快，一个则要求一些环节协调地慢下来 。两种周转，相克相生；两种周转，两种境界 。
让生意的每个环节都快起来，仿佛是每一个生意人的梦想 。但有些生意人却希望自己的某些环节慢一些，慢得有节奏有规律 。换句话说，慢可以“用别人的钱赚钱”——这也是每一个生意人的梦想——它最显著的效果是：大量地产出现金 。这是另一种周转的技巧 。
国美现金流的奥秘
国美的秘密在于应收账款和现金流控制 。一般地说，大型电器零售企业，有巨大的现金流，零售企业还收取上游电器供应商的进场费、返点费、店庆费等，并普遍压上游电器供应商3个月以上的货款 。这使零售企业有机会通过挪用流动资金，为自己产业扩大和资本运作提供所需要的资金，甚至成为产业资本 。
国美扩大规模的思路，与沃尔玛、家乐福等大型超市如出一辙 。零售商人为地扩大进货量，实现低成本进货之后，压供应商的货款，再以平于甚至低于进货价的价格进行促销，迅速扩大销售额，回笼大量的现金 。如果旧的店面通过抵押贷款再获得一部分现金，就可以和企业自身的资金汇集在一起，去开设新的门面，或者进行资本运作，只要有新的资金能源源不断地通过市场回流，来偿还拖欠供货商的的前期货款，繁荣就会一直持续下去 。
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