但偿债的钱 ， 依然是远远不够的 。绿地提出了甩卖资产的方式来度过债务高峰期 。按照管理层们的设想 ， 市场6月销售可以恢复至过往水平 ， 以及3年内出售2000亿元资产 ， 每年500亿-700亿元 ， 包含自持商业、办公楼和酒店等 。
图/视觉中国
实际上 ， 在这之前 ， 绿地已经陆续卖掉了一部分资产 ， 但这些资产多限于海外业务 。国内资产的甩卖消息尽管也曾在市场几度流传 ， 却始终没有真正交易落地 。
和其他房企卖资产不同的是 ， 绿地的资产中含有过高占比的商办业态 ， 且不少是分布在低能级城市的项目 ， 这直接导致绿地销售层面的去化难题 ， 成为绿地业绩增长乏力的源头 。
在TOP10房企的榜单排名中 ， 绿地从2015年至今最高排名曾至第3位 ， 之后的绿地再也没有复现当年的荣光 。销售规模一路下滑到2020年第7位 ， 先后被碧桂园、保利地产、融创中国、中海地产等房企超过 。
曾经 ， 超高层建筑 ， 一直都是绿地在各地建立影响力的纽带 。从早期的超高层地标、产业园区 ， 到近年的特色小镇、空港高铁物流、轨道上盖和沿线物业开发 ， 绿地始终贯彻张玉良当初制定的战略 ， “做各地想做的事” 。
在没有实际控制人的绿地里 ， 张玉良成为了左右绿地发展的真正掌舵人 。实际业务层面 ， 张玉良把“混合所有制”的优势贯彻到了集团的上上下下 ， 通过与地方合作 ， 拿到了不少核心地段的优质项目 。
在遍布全国各地的绿地超高层项目中 ， 那些贴在楼宇最显眼处的“世界500强”广告 ， 也成了张玉良为绿地打造的新名片 。
今年2月份 ， 张玉良再度当选绿地控股董事长 ， 这已经是他连任绿地董事长的第30年了 。
但到了5月份 ， 形势开始急转直下 。房子卖不动了 ， 偿债资金开始紧绷 。人们这才惊觉 ， 绿地缺钱已经非常严重 。
背后的建工企业遭殃了
张玉良对于房地产行业的不确定性风险 ， 不是没有提前做过防备 。
经历了多轮房地产行业的调控风浪后 ， 他深深地意识到一个问题：一个企业的公司规模再大 ， 如果产业单一 ， 那么一旦调控后银根收紧 ， 企业也马上面临经营危机 。
他下定决心 ， 要为绿地找到第二支柱产业 ， 此后 ， 绿地在新能源 ， 商贸、旅游等均有涉足 。寻寻觅觅后 ， 绿地终于在地产业务之外 ， 形成了一个庞大的大基建版图 。
通过基建业务的布局 ， 绿地不断质押旗下建工公司的股权 ， 获得的融资额 。然而 ， 绿地美元债暴雷的风险蔓延后 ， 大火也一连烧到了这批建工企业的身上 。
最近这几年 ， 张玉良也把主要精力放在了大基建板块 ， 他对此抱以殷切的期望 ， 希望绿地基建能冲进全国前五 ， 成为与中建、中交、中铁、中铁建并驾齐驱的投资建设集团 。
2015年至2020年 ， 绿地先后将贵州建工集团、江苏省建工集团、西安建工集团、天津建工集团、广西建工集团、上海市水利工程集团、河南省公路工程局集团等地方龙头收入麾下 。
张玉良做大基建业务的主要策略 ， 依旧采用了他最擅长的混改模式：一混到底 。“应该优先在竞争性领域实施混改 ， 成熟一个推进一个 ， 能混尽混 。”他说道 。
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