作为一名B端产品经理，日常做的最多的，可能就是项目 。
项目都会有需求方，可能是业务方、可能是甲方、可能是老板 。
那么对这些需求方来讲，如何保证项目的可控性，就变得尤为重要 。
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毕竟没有人喜欢原定计划被打乱 。
接下来，就介绍下，自己日常项目经验中沉淀的，自觉比较有效的7个关键点：
目标沟通，是项目的起点，发生在需求方与实施方之间 。
可控是相对预期而言的，而预期又是相对共识目标而言的 。
所以实施方和需求方针对目标的共识，是尤为关键的 。
目标基于需求方的交付描述，即在什么时间内交付什么样的东西，达到什么标准的要求 。
如果实施方承接这个目标，那么需求方的预期就形成了 。
这时候，项目后续所有的努力，都要奔着这个预期去推进 。
按照目标完成，符合预期，无惊无喜；超过目标，那就是高于预期；没有完成目标，那就是预期没有达成 。
这时候，所有项目过程中的努力，对面结果，都会显得格外苍白，哪怕是客观原因 。
是的，就是这么残酷，人性使然 。
所以，在目标沟通时候，除了对需求实现的精准描述之外，对时间点要格外重视 。
一般情况下，对大项目，我们并不要轻易去瞎拍个时间，粗拍个时间也仅仅最好只对内不对外 。
个人建议，需要等到第5步“时间评估”完成之后，再回执更新时间 。
这时候，我们心中有数，承诺起来也会更有底气 。
另外，目标沟通时候，还要注意一点，就是对目标的底线进行确认 。
即，如果发生风险，在需求层面哪些是可以放弃的，哪些是决不能放弃的，或者约定另行沟通的机制 。
这个步骤，其实不知不觉，会在需求方心中建立一个“更低”的预期 。
2、规划立项：
规划立项，分情况，可以是需求方主导，也可以是实施方为主导 。
这个步骤，更多是官宣，立项基本代表着万事俱备 。
所以，规划立项之前，项目owner一定要做好万全的准备工作 。
提前对项目的收益、资源、节奏、风险做深入的了解与推演 。
在这个环节，立项会更多的作用，是共识项目参与成员 。
告诉大家这个事情为啥做，必须做，基本就是把大家拉到一个船上，锁定资源和优先级 。
有时候，一些项目没有立项，没有仪式感，就比较容易受到很多变量的冲击 。
PS：规划立项，有时候可以把时间目标留白，当然也可以放在第5步之后，等到时间评估差不多了再开立项会 。根据具体情况来选择即可 。
3、系统总览与把握关键点：
这个步骤，基本就到了产品主导的步骤，也是产品设计的第一步拆解 。
我认为，系统总览与把握关键点，是整个产品+开发阶段，最能决定整个项目是否会失控的因素 。
有人会有误解，总觉得复杂的事情一定要非常非常精细化地理完所有的细节，才具备掌控性 。
但现实情况，肯定是不允许我们在定规划时候，把一切细节都研究明白 。
所以，如何科学精准地评估，就变得至关重要 。
实际上，无论多么复杂的项目，都可以做到内聚非关键细节，做颗粒度转换，再按照关键用户与关键信息流的方式进行串联的 。
从顶层到底层，从宏观到微观，在做任意颗粒度去观测的时候，总成把关键点透出来 。
对关键点的把控，一定要不断地串流程，串可行性，串配合资源，串时间，串影响点 。
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