在阿里会特别关注这件事情 ， 当有新的管理者诞生时，管理者的上级需要在早期帮助他做好分工和授权 。让他学会成为管理者要放手给员工，并给他完整的培训和指导 。
所以在对新晋管理者做复盘时，尤其应该关注他以上三点 。
2.用“人才复盘的九宫格”做人才盘点
人才盘点在整个管理中是一件非常关键的事情 。阿里每年会有两期的人才盘点，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了绩效考核的3月份和4月份 ， 为未来人才的发展，乃至新年所有员工的变化作出准备工作 。
做人才盘点有两个象限的工具，是人才的KPI绩效与人才潜能发展，也就是这个人未来的发展性 。绩效比较客观 ， 潜能相对主观，潜能是由主管和政委给他打的 。
这两个象限各自分为高中低 ， 于是形成了三个不同的象限，加起来一共九个不同的模块，高绩效、中绩效、低绩效、高潜能、中潜能、低潜能 。
比如绩效很高、潜力也很高，或者是绩效不高、中等潜能等等 。
在这里我要强调，你要把所有的人分到这个象限内，但不要把所有人分到同一个模块，要保证每个模块都有员工，每个模块大约有10%的人 。
这样在复盘的时候，你就大概知道了每个员工在什么位置，然后分门别类地管理 。
潜能和绩效这两者有一个管理法则：
潜能越高的人，越要多给他培训和成长，他的潜能就会源源不断的发展，所以要留出专门的时间对他做好辅导和成长 。
绩效越高的人，往往越是需要打仗 ， 而且要打胜仗 ， 反复地证明自己 。所以这两者你一定要做好平衡 。
3.关键人员要素的可惜离职率
什么是可惜离职率呢？
在人才盘点中有三个象限是公司里面最核心的人才，占到整个人才比例的30%左右，你要把他们单独拿出来做分析、做判断 。
那么究竟是哪三种人是最核心的人才呢？
第一种就是高绩效高潜力的人 。这样的人是公司重点培养的对象 ， 可能成为明日之星 。
第二种是高绩效中潜力的人 。这样的人绩效非常高 ， 而且会发展的越来越好，虽然潜能稍微慢一点点，但是依然可以被挖掘 。
对于这样的人 ， 管理者要花点精力，因为高绩效高潜力的人往往是自我驱动力极强的人，而高绩效低中潜力的人是需要管理者去推一把的 。
第三种是高潜能中绩效的人 。这样的人潜能非常不错，但是此时此刻绩效还不够 。同样 ， 作为管理者你要在资源上、任务安排中要特别关注，要多给他机会 。
这三种人的人数加起来占人才整体的30% ， 但却会占到整个团队绩效价值的百分之七八十以上 ， 所以对于管理者来说，这三种人特别重要 。
如果一个员工绩效也不高，潜能也不高，那这样的人面临淘汰是理所当然的 。但是一旦我们关注的上述三种人离职 ， 我们称之为可惜离职率 。既然觉得很可惜，你就要反过来想一想公司的管理出了什么问题 。
二、业务复盘
阿里巴巴的复盘永远是先做人员的复盘 ， 再做业务的复盘 。
为什么呢？
逍遥子曾经问马云：“在阿里巴巴到底是因人成事，还是因事成人？”马云说 ， 我们选择因人成事，先把人做对，人做好了，事情自然就成了 。
所以，阿里巴巴的管理都先以人作为核心标准 。但是在管理的过程中，业务也很重要 。
组织发展的核心是人和业务的统一 。
那么做完人才复盘之后 ， 如何做业务复盘呢？
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