文 | 天机
轮值主编 | 君莫笑 责编&值班编辑 | 金木研
在企业里，管理者一般被分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，不同类别的管理者所承担的工作任务是不同的 。在阿里，这三者对应的三个层级，分别叫做：腿部力量，腰部力量和头部力量 。
为什么阿里不叫基层、中层、高层？因为阿里觉得 ， 把管理者分为三层虽然有价值 ， 但是不够完整 。马云曾说：企业也是一个生命体，你必须把企业当成一个生命体来看待 。也就是说企业跟你我一样，他也有自己的四肢、也有五脏六腑，也有自己的头脑 。
而中层管理者就是公司的五脏六腑，负责的是公司整个管理体系、模块和机制的运营 。
一个优秀的中层管理者，要建立好整个公司可复制的流程、可复制的人才和可发展的组织 。所以中层管理者经常要考虑到组织的问题和体系化的问题，而做复盘就是这件事情中最关键的环节 。
管理复盘是一种重要的工具，把做过的事情重新再看一遍，总结过往的经验，从而为未来做的类似的事情做表率、做研究、做计划 。
阿里认为要做三件事情的复盘：
人才复盘业务复盘流程和文化的复盘
一、人才复盘
人才复盘是复盘中最重要的事情，阿里永远把人摆在公司的业务之前 。做人才复盘，有三个关键环节 。
1.基于人才双轨制的晋升、降职和调岗
阿里巴巴有P序列和M序列，这就是双轨制，也是阿里巴巴管理的基础 。每个人进入公司都有对应的P级或M级 。
P序列是专家序列，从P1到P14 。做好自己的业务就可以 ， 不需要带团队 。
M序列是管理序列，从M1到M10 。从主管一直到董事长，需要带团队 。
这是阿里巴巴在2000年的时候引进的通用电气的管理方法，除了阿里，华为也有一套类似的岗位模型，是当年花了近10亿美金的咨询费，请IBM帮助达成的成果 。在世界500强中 ， 百分之七八十的公司都有类似的模型 。
有了这套体系，两个序列上的每个职级的工作要求会非常明确，岗位说明中也会写的非常清楚 。才能真正做到科学化管理 。
人才复盘的时候，就要基于这套制度，不能是一个员工做得好不好，由主管说了算、老板说了算 。而应该由制度说了算 。
每个员工自己在做复盘时，也都很清楚，当自己的目标，绩效和能力达到下一个级别时，就可以升职加薪 。所以要以制度来激励，而不是简单地以人去管理人 。
这样在人才复盘中，员工就可以从P转成M，也可以从M转成P ， 也就是说你可以从一个业务高手转型成为一个管理人员 。
不过，从专家人才转型成为管理者的时候，有三件事情需要注意 。
第一，新管理者常喜欢自己干，而不是让团队一起干 。
因为他享受这种英雄的感觉 ， 享受解决问题带来的快乐感觉 。但真正的管理者是要通过他人来拿结果，管理者要学会让团队一起干 ， 而不是自己一个人干 。
第二，新管理者常不会做员工辅导 。
你要知道怎么去训练员工，怎么去做业务上的指导，做教练跟做选手是不一样的，就像做导演跟做演员是不一样的一样 ， 要从一个演员转型成为导演 。
第三，分工和授权 。
新管理者往往知道如何把事情搞对，但是不懂得把工作分成模块，不了解每个员工擅长做什么，中间怎么管控等 。
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