（6）尽量采用独家供货，在供应商的供货能力能够满足我们的需求并没有大的过失的情况下，不轻易增加新供应商，即使有更好的价格也是如此 。如非独家供货，在供应商没有大的过失的情况下，也不轻易降低采购比例或者改变采购方向 。如果，供应商在产品开发过程中或设计变更过程中有投入，必须从订单或者其它方面给予相应的回报 。
选择供应商应遵循“合适”的原则
企业对供应商的吸引力决定着供应商对企业的忠诚度，企业选择供应商也应当讲究“门当户对、两情相悦”，否则，合作不是不愉快，就是不长久 。所以，我们在选择供应商的时候应当从自身的规模、知名度、采购量和付款能力等实际情况出发，选择“合适”的供应商，而不是选择“最优秀”的供应商 。
所谓合适：
一是供应商的产品结构与我们的需求相适应；
二是供应商的资质条件、研发能力、质量保证能力、生产能力和成本控制能力等基本上能够满足我们的要求；
三是供应商有与我们长期合作的愿望，愿意按照我们的要求进行持续改进；
四是我们对供应商的吸引力足够强大，有可能对其进行长期有效的控制 。
评价供应商，要重视供应商的发展潜力
现有能力评价是评价供应商的基本要素，如质量体系认证情况、研发能力、设计过程的质量控制能力、生产能力、生产组织方式、物流和制造过程的质量控制能力、成本控制能力、现有市场、对现有市场的服务情况、产品可追溯性、供应商管理能力等 。但是，要选择合适的培养对象，只对其现有能力进行评价是不够的，还需要对其发展潜力进行评价，而且发展潜力应当成为确定培养对象的重点考虑因素，当现有能力与发展潜力不可兼得的时候，优先考虑发展潜力好的供应商 。
通常情况下，评价供应商的发展潜力应包含以下方面：
（1）供应商的最高决策者是急功近利的“商人”，还是有长远眼光的“企业家” 。
（2）供应商的发展方向是否与我们的发展需求相一致，有无明确的战略规划，有无实现战略规划的具体行动计划和行动记录 。
（3）供应商的质量目标是否明确，有无实现质量目标的行动计划和行动记录 。
（4）供应商是否有质量体系升级计划，现有质量体系是否真正得到贯彻执行 。
（5）供应商现有员工的素质能否满足其企业发展的需要，有无中长期人力资源发展计划 。
（6）供应商现有的管理手段能否满足其企业的发展的需要，有无改善计划 。
（7）供应商的社会信誉如何，其关联供应商对其有无信心 。
（8）供应商企业管理的基础性工作是否扎实，有无改善计划 。
管理供应商要“恩威并济”，管理与帮助并重
供应商管理的常用方法是：对供应商的供货业绩进行监测，依据监测结果对供应商进行级别评定，实施分级管理，奖优罚劣，对不合格项进行整顿；定期对供应商进行重新评价，依据评价结果调整采购措施，淘汰不合格的供应商 。
这是一种事后控制措施，对防止同一错误的重复出现有一定的帮助，但对于预防错误的发生和提升供应商的能力作用并不一定明显 。
众所周知，帮助供应商提升设计过程和制造过程的质量保证能力是确保来料质量的最好途径，将我们的进度管理延伸到供应商的生产和物流过程是保证及时交付的最佳办法，帮助供应商提升成本控制能力是降低采购价格的有效手段，所以，供应商管理一定要“恩威并济”，既要对供应商进行考核和奖惩，也要给予供应商必要的帮助：
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