但是，绩效管理作为企业管理的一种基本价值主张、人力资源管理的基本工具，在中国中小企业的经营管理活动中是不可或缺的 。一、为什么要推行绩效考核？在推行绩效考核这个问题上，企业首先要明白推行绩效考核的目的是什么？有的人认为推行绩效的目的是为了把人管好，让他能够按照公司的规章制度做事；有的人认为推行绩效考核是为了让员工做出更好的业绩；有的人认为推行绩效考核是为了提高员工的积极性，增加员工的收入 。
我认为主要有两个方面：1、从组织的角度：保持“组织活力”企业作为一个盈利性的组织，组织的活力要远远大于对个人积极性的追求 。因为当企业达到一定规模以后，个人的积极性未必代表着组织的活力 。组织是若干个人组成的，当每个人的积极性都发挥作用的时候，我们的组织活力才能呈现 。我们常说的“大企业病”就是企业的组织活力没有了 。
当企业规模小的时候，大家积极性都很高，都能够去积极地完成工作；当企业大了以后，层级多了以后，组织的反应能力就出现问题了，所以，我们推行绩效考核的首要目的应该是保持组织活力 。2017年，在华为的一个战略务虚会上，华为公司提出了一个重要的观点：一个公司取得成功的两个关键是“方向只要大致正确，组织必须充满活力” 。
像华为这样的标杆企业，都认为组织活力是企业成功的关键，那么对于中小企业而言，组织活力更是其生存发展的基石 。2、从个人的角度：让员工的行为与其收益挂钩“做多做少一个样、做好做坏一个样”为什么会出现这种现象？根源是你的薪资结构只由固定工资组成 。从人力资源的角度而言，你要把它做一些调整：底薪 绩效工资 。这是一个总的结构的调整，要让所有的管理人员知道，他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样，而是跟他的行为息息相关 。
二、推行绩效考核的3点建议1.推行绩效考核不要贪大求全朗欧多年的驻厂管理咨询经验证明，一个负责人头上最佳的考核指标为3-5个，比如，考核生产主管的关键数据指标有效率（人均产量/人均产值）、品质（合格率）、材料成本 。很多企业一谈到评估数据，就试图把所有的数据加上去，比如，针对生产主管的考核还附加了员工流失率、安全、5S评分、质量……这些数据要，但是不要作为绩效评估的重点关注对象，或者说我们绩效评估做到一定阶段后再不断添加 。
所以，我们不要追求大而全的考核，有的企业试图通过360度的考核让员工能够拼命地工作，试图通过一个“紧箍咒”就让员工能够按照公司的规章制度办事 。贪大求全的考核最终的结果将会导致员工为了考核而应付考核，非但造成考核作假、管理的浪费，还会引发被考核人员的抵触 。2.考核、绩效评估一定要做到公开透明只要你做任何一件事情敢于公开，不怕别人知道，这就代表着一种正义 。
我经常举一个例子，很多老板到年底发奖金的时候，不知道怎么发，每个人发多发少完全靠老板个人感性的评估，而不是靠业绩的佐证 。所以，往往发出一堆抱怨，好事变坏事 。我们的考核不能够靠感觉、不能够靠经验进行评估，而应该是公开、透明地用机制进行约束 。也就是建立绩效评估的规则，你做得好与坏，都有相对应的绩效与你挂钩 。
只有通过公开、透明的考核，才能够做到公正，才能够让员工信服 。3.综合量化进行绩效评估、考核很多人跟我反馈说，我企业的很多工作很难进行量化的考核，比如研发技术部门，我该怎么考核呢？所以，我提出要综合量化进行考核 。什么叫综合量化考核呢？比如，考核PMC的订单准交率，它的综合量化考核方式是，同时考核生产周期和订单准交率 。
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