这次变革 ， 主要是为了应对移动互联网的大潮：腾讯将同一产品的手机端和PC端整合 ， 把原来的无线业务BU拆了 ， 和PC上的对等业务合并在了一个部门 。据腾讯创始人之一、前CTO张志东回忆 ， “移动时代的到来 ， 让我们走到了‘革命’还是‘被革命’的关口 。”
自1998年创立以来 ， 腾讯公司几乎每七年历经一个关卡：2005年为了应对一个业务到多个业务 ， 采取了横向的事业部制；2012年则是走向移动化 。
如今 ， 即将20岁的腾讯行至转折点 。AI、大数据、云是关键词 。
多位腾讯人士对全天候科技表示 ， To B（企业端）、To G（政府民生端）业务的整合、数据的共享和打通是近来腾讯内部最关心的话题 。但腾讯To B、To G业务的最大阻力不是来自竞争对手 ， 而是内部机制 。
腾讯现有事业群架构（来源：腾讯官网）
目前 ， 腾讯共设有7大事业群 ， 分别是CDG（企业发展事业群）、IEG（互动娱乐事业群）、MIG（移动互联网事业群）、OMG（网络媒体事业群）、SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）以及WXG（微信事业群） 。
这一组织方式是应腾讯赖以成功的产品文化而诞生的 。它的设计者之一张志东称 ， 这种生产方式具有边界简明的优点 ， 以部门/产品组为单位 ， 一个产品部门就能自主立项 ， 快速试验 ， 当遇到大的技术难题时 ， 再从公司层面抽调有经验的同事增援 。在一定的产品领域和试错时间内 ， 允许不同的产品团队有不同取向的探索 。
作为腾讯To B业务的重要出口 ， 腾讯云隶属于“以打造娱乐化社交、场景化通讯和云化企业服务”的SNG 。其它的AI、互联网+民生、办公、小程序、公众号等To B业务则散落在不同的BG和业务部门 。
在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代 ， 这带来很重的“数据墙”和“组织墙”的问题 ， 突出表现是多头销售、各自为阵 。
例如 ， 腾讯云与腾讯支付基础平台与金融应用线（FiT）均设有金融云产品部门 ， 分别对接不同的银行客户 。过去几年 ， 腾讯金融云方面的客户发展了超过6000家 ， 分别来自不同的团队 ， 存在不少业务部门“打架”的情况 。
“腾讯云现在的架构是参考腾讯本身的业务 ， （针对）每一个行业有一个云业务负责人 ， 然后让职能部门支持云业务 ， 但是当一个云的客户接进来之后 ， 它的需求是多样的 ， 就需要定制 ， 这个时候方案一定会涉及到其它的BG 。腾讯云在架构上没有权限 ， 也没有技术高管 ， 它没法调用TEG的力量、MIG的力量 ， 甚至优图的能力 。”腾讯云离职员工张钊说 。
2017年4月和5月 ， 腾讯MIG和腾讯云先后推出了两个不同的语音开放平台——腾讯叮当和腾讯云小微 ， 对标亚马逊Alexa 。二者都自称“智能服务开放平台” ， 都提供硬件接入服务 ， 都可以为第三方提供语音技术能力与接入腾讯内容资源 。
腾讯云小微被认为是腾讯内部AI能力的集中展示 ， 但是连腾讯自己出的叮当音箱也不愿意使用云小微 。
“公司的使命是连接一切 ， 但是内部连接之差 ， 对比起来反差强烈 。”一位腾讯内部员工指出 。
据悉 ， 腾讯部门内部竞争更加激励 ， 腾讯内部有两个“吃鸡”的团队 ， 让两个工作室做两款不一样的手游 ， 一边加班到12点 ， 另一边就加班到凌晨2点 ， 做游戏变成了打仗 。“公司在产品层面可以‘赛马’ ， 但是AI、数据等基础研究层面 ， 过于分散并不是理想状态 。”上述员工认为 。
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