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深化变革，应该在成功中继续，在失败中转舵。管理一个销售部门，不是汇报什么数据的问题，而是设计一套薪酬全绩效体系。我们来看一个案例：点评：这个提成方案，对新业务员是非常不友好的，新业务员唯提成论，很多可能熬不到出单的那一天，新人成才率不高，销售部门就后继无人。
在证券公司工作怎么样？
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分享一下我在证券公司的工作经历，那时候刚刚毕业去了一家证券公司，3到6个月转正，实习期工资在2000到3000左右，主要是做银行驻点，就是去寻找一些潜在客户，咨询是否愿意投资证券，带回公司开户，教导购买股票或者基金投资，虽然大部分被人拒绝，但是一个星期总能成几个，主要那时候让朋友亲戚帮忙开户完成业绩，当然也是提成的，发展的空间比较大，如果能遇到几个土豪老板，提成都会比工资高，但是基础工资低，很多人不愿意看，那时候手上客户慢慢多了，之后不做什么事情提成也轻松破10000左右，当然我运气好，那时候正好碰到牛市，很多人都找你来开户，你给个低佣金他们也非常乐意，但是客户记在你名下时间是有限的，我们公司是5年以后，你的这个客户就归公司了，你就没有他的提成了，怎么说呢，就是努力多拉用户，也很辛苦，可能跟大家想象的每天在做电脑前看K线图有区别，但是这就是事实，如果你不善于沟通，人际关系不行，那你的收入会非常低，建议你先看好你适合什么岗位。
如何管理好一个销售部门？

管理一个销售部门，不是汇报什么数据的问题，而是设计一套薪酬全绩效体系。私信“绩效”两字，免费发送100分钟薪酬绩效内部培训视频。从几个层面来回答：1、传统的提成的模式。提成是非常传统的模式，其本质就是进行目标管理，目标管理的激励性的非常高的，可以说是一个销售部门管理销售人员的利器，所以不能丢。但要注意设计的问题。
我们来看一个案例：点评：这个提成方案，对新业务员是非常不友好的，新业务员唯提成论，很多可能熬不到出单的那一天，新人成才率不高，销售部门就后继无人。对业务的新旧没有区分度，老业务员坐享其成，靠老客户很容易达到业绩指标，没有开发新业务、新客户的动力；为了达到更高的业务级别，某些销售人员不是在业绩上做文章、也不够客户的服务问题，而是钻空子、搞关系；有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩人为推到下个月，不利于长远发展；同样的产品，不同的人，销售，提成不同，有失公允。
有一些业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业所以单一的底薪提成，必然要被时代摈弃！2、采用高激励的薪酬激励模式（KSF）同时对新旧业务员进行分级管理，不同层次的业务员，激励的方式的力度不一样，具体如下：1）试用期业务员：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度小，但都是成为高级业务员的关键点。
2）初级业务员：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注部分效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度中等3）中级业务员：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度基本达到常规值。4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为非常高，也是公司的主要业务骨干。