人力资源成本是指通过计算的方法采反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值 。通过人力资源成本分析可以更加精确地标明人力资源的各项工作和员工的各项工作行为对公司所造成影响，有利于对人力资源管理的实际状况和人力资源政策的影响力进行评估 。
人力资源成本可分为直接成本和间接成本两部分 。
直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等;间接成本是指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误造成的损失，工作业绩的低下造成的损失等等 。
间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本 。所以重视间接成本是非常重要的 。
历史成本法
将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本 。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销 。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性 。
其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差 。
重置成本法
将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本 。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本 。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出;个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出 。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降 。
人力资源管理的方法
1. 像制定销售策略一样制定人力资源管理策略
现在开始思考企业未来需要的人才和团队并非为时过早 。解决这一问题的方式是像制定销售一样制定人力资源管理策略，并通过企业高层管理人员的参与，提升人才问题在企业中的重要性 。然后通过与业务部门沟通协作，有步骤，有计划地进行实施，这样才能使优秀的人才和团队成为公司业务发展的强大竞争力 。
2. 像了解客户一样了解员工
如果企业能够像重视产品和服务那样重视员工，就会有效提升员工体验，并且能够吸引和留住最优秀的人才 。HR可能会从一些常规报道中获悉员工的离职率和赔偿情况等，但实际上HR可以通过与员工在企业内工作产生的各种相关数据了解一些更有意义的问题，这些数据包括员工的位置数据、活动数据、财务数据和来自企业内社交平台的非结构性情感分析等 。通过建立员工的个人数据档案，包括收集一些用于社交、协作和职业发展目的的数据 。专门的分析团队可将员工队伍和人才数据与业务和财务数据结合在一起，这些数据会赋予HR对于人才管理方面更深的见解 。
3. 雇佣人力资源“鬼才
一些被称作“数据科学家”的专业人士已经开始运用情感分析和业务知识来帮助HR制定新的人才资源策略 。他们并不是普通的人力资源从业者，他们非常善于探求“如何”和“为什么” 。从哪里可以找到这种”鬼才”?看一看其它的业务部门，例如财务、产品开发或者甚至是营销部门 。通过与来自这些业务部门的数据分析专家协作，并借助集合了丰富的人才信息的数据库，HR负责人就能够将人力资源部门变成一个战略性的业务职能，从而推动企业业务变革 。
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