3.工作量变更控制和管理 。总承包合同为固定总价合同，合同中必须有明确的工作范围，由于初步设计的详尽程度有限，在项目执行过程中应该不断明确合同范围，并以会议纪要等形式予以确定，防止业主反复调整工作范围及工艺技术等问题 。合同执行中业主也经常增加一些临时性的工作，总承包商应该明确工作范围，及时确定工作量的变更，并以书面的形式经业主确认，如较大的工作量变更和工作范围变更，应该随之变更合同 。
4.合同工期管理 。总承包合同中一般会明确项目重要节点里程碑，项目执行过程中应严格按照里程碑节点实现项目进度，同样，应该做好分包商进度管理，以实现项目工期 。保证项目工期，项目工程款按照合同规定如期回收的基本保证 。
海外EPC工程项目采购管理研究
1.全球采购资源整合能力问题
由于惠生公司走出国门的时间较短，在海外EPC市场上知名度不高，还没有建立起成熟的国际供应商网络，故在海外市场采购过程中话语权较弱，特别是在碰到业主指定独家供应商的情况时犹为明显，例如在与HONEYWELL、GE等国际知名供应商的谈判中往往没有议价的空间 。
为此，惠生公司需积极开拓国际供应商市场，特别是要与国际知名品牌供应商尽快建立长期合作关系，主动上门交流拜访和推介自己，与他们签订互惠互利的框架合作议向和框架价格，使供求双方利益保持一致，建立起高效的供应链体系 。
2.尽快建立起高效实用的采购管理系统
目前惠生公司还没有建立起真正意义上的电子采购管理系统，还不能实现从发出商务询价文件直到支付货款的全过程跟踪管理功能 。这既不满足SABIC业主对承包商要有采购管理系统的要求，也不能动态跟踪各个合同当前实际的执行状态，更无法实现投标报价、文件传递、催交、监造、支付等各个采购环节各种报表的自动生成 。上报SABIC业主和公司内部的各种报表还需要人工汇总，不仅速度慢而且汇总的数据还易产生错误 。
建议公司尽快打造自己的采购管理系统，涵盖从供应商注册直到合同关闭的全过程，从而实现任何时候只要登录采购管理系统就能对各种采购状态进行实时查询和自动生成各种采购状态报告，并满足存储和打印的要求 。
3.国际项目采购队伍专业化问题
公司国际采购队伍在不断壮大，但离专业化采购的要求尚有一定的距离，要加大对采购人员专业化的培训，提高采购工程师在国际贸易合同条款和国际采购谈判中的理论水平，目前急需解决的是对国际采购合同条款的培训和独立签订国际采购合同能力的培训，同时要加大对采购专业技术的培训，使每个采购工程师都成为既懂商务又懂技术的复合性人才 。
4.提高国际采购人员专业素质的问题
【如何做好epc工程项目管理 EPC工程项目管理】国际项目的优化运作需要高效的采购管理，这就需要国际采购人员素质的同步提高，它不仅仅反应在对语言的要求方面，还体现在要求采购人员具有价值分析的能力和市场预测的能力，同时还要有很强的成本意识和敬业精神 。在与国际供应商打交道的过程中要真正做到公正诚实、公平互惠、洁身自好、临财不苟 。
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