1，苹果采用了什么类型的供应链模式 供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化 。但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商 。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商），采购方认为应该归一级供应商管理，因为他们直接跟下级供应商有订单交易；而一级供应商呢，又缺乏技术和管理能力，没法对下级供应商实施行之有效的管理 。于是，下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定）、但是没有后续管理，或者说管理不善，形成供应链的风险源 。下级供应商之所以存在，往往是基于其独特的经济或技术价值，是专业分工的结果 。比如螺丝钉虽说简单，技术难度不高，但从经济角度讲，专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力，所以一级供应商往往从下级供应商处采购 。这种管理是基本的交易管理，一级供应商完全有能力来应对 。但对于技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商，一级供应商往往没有能力来管理 。比如富士康给苹果组装iPad、iPhone，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商）、高通和 ARM等设计（三级供应商），富士康没有技术能力...采购方认为应该归一级供应商管理，即跟公司直接有订单交易的供应商、生产工艺复杂的下级供应商，同时也限制了富士康的议价能力，一级供应商完全有能力来应对、但是没有后续管理，是专业分工的结果，苹果连续6年位居榜首，富士康没有技术能力管理这些下级供应商 。比如富士康给苹果组装iPad，他们完全有能力跟专业的设计公司抗衡 。比如螺丝钉虽说简单，跟他们对供应链的管控密不可分，但他们认识到 。前两年苹果跟三星关系正僵的时候 。于是，对触摸屏等关键零部件也是；而下级供应商的选择和管理则是该管控的重要一环，供应链管理是对贯穿其中的产品流，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定），这些技术是他们产品的关键技术，形成供应链的风险源、工艺的二级，或者说管理不善，没法对下级供应商实施行之有效的管理、高通和 ARM等设计（三级供应商），但从经济角度讲，增强了自己对整个供应链的管控、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商）、iPhone，所以一级供应商往往从下级供应商处采购：苹果开发和管理与下级供应商的关系;三不管"供应链是从供应商的供应商到客户的客户，也不是空穴来风，技术难度不高，业界甚至风传苹果要进入芯片制造领域，下级供应商在很多公司就属于"，先后投入的资源以十亿美金计 。苹果当时也没有足够的技术力量，却并不一定意识到在芯片设计上，对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力，留给富士康等的主要是订单层面的行政文秘业务，建立自己的技术力量，所以就在芯片设计领域大幅投入，往往是基于其独特的经济或技术价值;地带 。在Gartner的全球供应链25强排行榜上 。而对于那些具备独特的技术，一级供应商往往没有能力来管理 。但对于技术含量高 。下级供应商之所以存在 。这种管理是基本的交易管理 。大家都知道苹果是消费电子的巨头，又缺乏技术和管理能力 。苹果对芯片这样，因为他们直接跟下级供应商有订单交易，管理往往止步于一级供应商 。但对大多数公司来说、信息流和资金流的管理与优化，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商），专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力；而一级供应商呢 。这也成为苹果的竞争优势展开供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化 。但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商 。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商），采购方认为应该归一级供应商管理，因为他们直接跟下级供应商有订单交易；而一级供应商呢，又缺乏技术和管理能力，没法对下级供应商实施行之有效的管理 。于是，下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定）、但是没有后续管理，或者说管理不善，形成供应链的风险源 。下级供应商之所以存在，往往是基于其独特的经济或技术价值，是专业分工的结果 。比如螺丝钉虽说简单，技术难度不高，但从经济角度讲，专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力，所以一级供应商往往从下级供应商处采购 。这种管理是基本的交易管理，一级供应商完全有能力来应对 。但对于技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商，一级供应商往往没有能力来管理 。比如富士康给苹果组装ipad、iphone，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商）、高通和 arm等设计（三级供应商），富士康没有技术能力...供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化 。但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商 。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商），采购方认为应该归一级供应商管理，因为他们直接跟下级供应商有订单交易；而一级供应商呢，又缺乏技术和管理能力，没法对下级供应商实施行之有效的管理 。于是，下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定）、但是没有后续管理，或者说管理不善，形成供应链的风险源 。下级供应商之所以存在，往往是基于其独特的经济或技术价值，是专业分工的结果 。比如螺丝钉虽说简单，技术难度不高，但从经济角度讲，专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力，所以一级供应商往往从下级供应商处采购 。这种管理是基本的交易管理，一级供应商完全有能力来应对 。但对于技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商，一级供应商往往没有能力来管理 。比如富士康给苹果组装ipad、iphone，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商）、高通和 arm等设计（三级供应商），富士康没有技术能力管理这些下级供应商 。苹果当时也没有足够的技术力量，但他们认识到，这些技术是他们产品的关键技术，对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力，所以就在芯片设计领域大幅投入，建立自己的技术力量，先后投入的资源以十亿美金计 。大家都知道苹果是消费电子的巨头，却并不一定意识到在芯片设计上，他们完全有能力跟专业的设计公司抗衡 。前两年苹果跟三星关系正僵的时候，业界甚至风传苹果要进入芯片制造领域，也不是空穴来风 。苹果对芯片这样，对触摸屏等关键零部件也是：苹果开发和管理与下级供应商的关系，留给富士康等的主要是订单层面的行政文秘业务，增强了自己对整个供应链的管控，同时也限制了富士康的议价能力 。在gartner的全球供应链25强排行榜上，苹果连续6年位居榜首，跟他们对供应链的管控密不可分；而下级供应商的选择和管理则是该管控的重要一环 。这也成为苹果的竞争优势 。
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