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工作分析面临的问题及应对策略 工作中存在的问题( 七 )

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一、建立分层分类的工作说明书
不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较高的职位对传统的标准化的工作说明书提出挑战 。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的工作说明书 。
二、建立交叉互动式的工作分析方法
为适应个人工作向团队工作、职能工作向项目工作，工作成果由完全对上级负责转向同时需要对顾客负责的转变，在工作分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户的信息 。在这样的前提下，就需要建立以流程为基础的、交叉互动式的工作分析方法，即在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时，还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在工作分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化为该职位的目标与职责，从而帮助组织树立客户本位，提高流程的效率与效果，同时，也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进 。
三、建立适应团队工作的工作分析方法
由于知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此工作分析方法必须适应提高团队运作的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持 。因此，基于团队的工作分析必须实现以下几种转变：
第一，用角色分析来代替工作分析：团队基于明确的目标而产生，它是一种面向结果的组织 。因此，组织关注的是团队的整体输出而非其内部各个因素的个别输出，这使得团队的成员的任务与职责范围不再固定于一个单点上，其工作流程、工作手段也不再固定，而常常处于变动之中，并由一个点延伸发散至一个区间范围 。在团队中往往不强调对成员之间的职责的明确界定与区分，因此宽泛的角色定位比严格界定的职位更能满足个体及团队整体的要求 。
第二，用角色间分析来代替角色内分析：“整体大于部分之和”是团队存在的价值和目的，而这一结果的产生依靠团队成员的协调与互动、沟通与信息共享，在交流中突破个人力量的限制完成整体的目标 。团队绩效依赖于协同，而协同的基础是要识别不同的角色之间在工作职责与任务层面上的相互依赖性 。而对于这种相互依赖性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系来实现 。用团队素质结构分析来代替职位任职资格分析：对于团队而言，单个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质要求所取代，即需要按照团队整体目标实现与团队绩效提高的要求去确定不同成员之间如何形成具有差异性、互补性与协调性的素质结构 。
四、强调工作说明书的动态管理
战略转型与文化再造是企业适应不确定性的市场环境中和宏观环境的必然选择，这势必对企业组织中的所有要素造成影响 。职位的动态性决定了工作分析的动态管理原则 。这一原则在知识经济初露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，则显得尤为重要了 。对工作说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对工作说明书进行更新 。然而，工作说明书的大规模调整是费时费力的事情，也难以协调职位变动的时机的不同步与变动程度不一致之间的矛盾，因此，工作说明书的管理应该成为任职者本人及其上级主管的责任，而非仅仅是企业人力资源管理部门的责任 。由人力资源专业人员向员工及直线管理者提供工作分析的培训及示范，培养他们对工作说明书的自我管理、自我更新能力，是更好地适应职位动态要求的一条捷径 。

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