链家|80%的公司并没有真正地重视企业文化，更不知如何深入人心( 二 )
薛红蕾：文化最重要的感知在于文化是不是真的深入到员工的内心，文化本质上是一个知、信和行的过程，只有行才能说明文化是不是真的落地。
我们会使用组织分配调研工具来对组织进行实际测问。每年进行两次全员匿名的调研，来测试企业文化是否真正的被员工认知、接纳、相信。
调研的内容基本上都是一些和文化相关的问题。
比如你感觉到你的同事是真的按照组织的行为价值观来约束自己和行为吗？你认为公司是不是真的为你提供了一些条件，让你可以有资源在这里工作？你是不是真的了解企业文化价值观，并认可相关的行为准则？这类比较明确化的问题。
本质上对Q12做了一些拆解和变通，大概20多个问题，对组织透明度、高层管理、直接上级、同事之间的合作等等做调研。
每半年我们都会把这些问题进行对比，通过数据的变化，找到一些可以改善的地方，以团队为单位作出行为改善的承诺。
然后阶段性复盘，并在下一个半年的调研当中再看对比数据是否有了改善。
文化并没有好和坏的区分，对于组织来讲，所谓的好和坏，实际上就是做得深或浅的问题。深就是每个员工都相信并能用文化来约束自己的行为，公司内每个人的言行举止可以一致化。
一致化，才是企业做文化的目标所在。
3.如何做出有价值的文化活动
茅庐学堂：很多HR伙伴会感慨，平时在工作当中做了大量文化的活动，但是老板却讲没有感受到文化的价值，所以特别的困惑，想知道问题出在哪里。
观因：一个事情，如果真的做到有结果、有效果，肯定是能被看到的。
要做文化，首先要解决几个问题：第一,企业内部对于文化要达成共识，所有人都要认同使命、愿景和价值观。
第二,文化诠释的标准要一致。比如，精进、创新、效益等简单词语的背后，我们所理解的与所做出来的行为是不是达成了一致。
第三，文化的落地要做到位。我们经常讲，文化落地要虚事实做，把一件事情重复100次叫做强调，强调100次以后才能初见成效。
所以，HR做文化时，首先就是要促使企业内部对于文化达成共识，然后再将文化的行为准则诠释清楚，让所有的人都能理解，再举办一系列落地的文化活动。
如果你能做到这些，我相信你的老板，甚至公司所有的人都会看到文化的价值。
同时，做文化一定要用上帝视角去观察，我们一定要知道自己的公司处于哪个阶段。企业在不同的阶段，对于组织架构、文化形式、人才梯队、组织建设重点的要求都是不相同的。
在创业初期，就要把产品弄好，把商业模式弄好，使企业能够往盈利的方向走下去。这个阶段只需要有一个基本的生存文化的准则，不适合大搞文化形式。
到了发展阶段，人越来越多，CEO的声音已经不能让所有人听到了，大家的思想都不一致，所以这个时候必须要进行文化的体系化建设。
到成熟期的时候，就要根据企业所处的不同阶段，来对文化进行迭代升级。
薛红雷：首先需要明白企业文化活动并不等于是企业文化。
我们一直认为，做文化本质上是一把手工程，不是HR或者其他行政部门自己就能做到的。
作为创始人或者CEO必须真正的身体力行，在决策依据或者战略选择时，甚至包括平常的行为举止和企业的文化达成一致性，才能够不断的传播文化，影响更多身边的人，文化是一个自上而下的事情。
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