链家|80%的公司并没有真正地重视企业文化，更不知如何深入人心( 五 )
比如说拥抱变化，那么究竟什么叫做变化？是换个工位、突然转岗，还是成为了公司随意变化的借口。
这些理解都是不一样的，所以我们要在一开始就进行明确的解读。
第二步，行为准则。所有的部门和人，对于使命、愿景、价值观的行动，都是组织提倡追求的。
我们是看不到一个人的思想的，但是我可以看见一个人的行为。对于组织来说，在这种黑天鹅随时动荡的时代，最希望的就是看到所有人都能往组织想要的方向走。
行为准则的确立要从群众中来，多问一下公司的员工，最终留下所有人认可，达成共识的内容。行为准则的确立过程，要小火慢炖，投入时间，慢慢的迭代。
第三步，制度保障。讲得简单一点：你想要什么，你就奖励什么：你不想要什么，你就惩罚什么。
阿里有很多的制度，比如绩效考核，赛马、高压线的晋升，政委制度等等。这些制度背后的目的是为了让组织更好。
制度保障并非是完全学习阿里巴巴或者华为那一套制度考核，可以分成不同的时间和比例灵活运用。
制度在落地的时候一定要成立专门的培训，层层落地，如果全员不能长时间的去做，那么制度就会流于形式了。
第四步，层层宣导。要对公司上上下下所有的层面进行宣导。
从时间的维度我们要抓住关键的时期，比如转正期，进入公司1、3、5、10周年的时期。
从人群维度，要特别关注对于新人的宣导，因为新人刚刚加入公司，正是最需要达成共识的阶段。同时也要关注对于管理层的宣导，因为极容易出现上梁不正下梁歪的现象。
宣导久了，就会在公司内部形成类似于阿里土话、链家情话这样的内部语言。
第五步，树立标杆。在做文化的宣导过程中，需要找标杆。
① 标杆要有代表性。如果标杆全是公司高管或者资深员工，那么将失去了意义。
② 标杆要能够引发共鸣。
③ 标杆一定要是真实的，能够和所有人达成共识的。
④ 标杆要容易传播。
⑤ 标杆要具有普世性。我们之所以喜欢曾国藩多过王阳明，那是因为曾国藩不像王阳明一样是天生的圣人，而是很基础、很普通的人，是我们容易学习的。
第六步，复盘优化。当完成前面五步，文化已经初步成形，落地执行之后，还要进行复盘优化，因为文化像流水一样一直在变。
复盘的时候，要抓住几个关键要素：回顾目标、盘点事件、分析原因、总结规律，再一次一次的进行迭代。
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