金科|朱保全和李长江的三次改革（一）：谁更大？谁更高？( 二 ) 金科

所有与地产公司相关的服务全部定位为副营业务，而曾经的副营业务社区增值服务，和基础物业服务收入一起归类成主营业务；
提出新的指标——项目创造收入和项目创造利润。

一出操作，在指标上先把物业从地产背上摘了下来。接着，顺理成章开始布局社区业务。

2011年造了第五食堂、万物仓， 2012年开始做各类代理销售，在社区里卖生活类产品、旅游、保险等。 2013年……

李长江的第一年，似乎要“简单”一些。在进入碧桂园物业一周年的时候，杨国强让他总结工作感受，他的回答是12个字：

关系简单、目标明确、授权彻底。

解释起来，就是战略上重视，财力上砸真金白银，管理上彻底放权。据说当时碧桂园物业1.5万名员工的工资签发不需要通过集团，李长江可以直接签发。

这12个字，大约跟那句耳熟能详的“给你一个五星级的家”有关。虽然这句标语后来被网友玩坏了，碧桂园官网也把这句话撤了下来。

但碧桂园物业上上下下把这句话的精髓拆解的很明白直观——幸福。从2011年之后，关于幸福的动作很密集。 2012年把这个感性的词标准化，提出了“一个中心”、“两种感觉”、“三个服务”的服务要求。

一个中心：以让业主高兴为中心
两种感觉：视业主为亲人或朋友的感觉
三个服务：跑步服务、微笑服务、马上服务

后来，碧桂园物业还专门出了一本书，叫《幸福是怎样炼成的》，据说，编辑组花了一年时间，走访了各碧桂园社区才把这本书写成。

2014年，万科物业3.2个亿的利润，主营业务利润达到了副营业务利润的1.76倍。朱保全前面的布局无疑是成功的。

碧桂园物业的布局，应该也算是成功的，毕竟碧桂园的销售额在2013年以后像荞麦一样疯涨，同时带动着物业管理的收入也是大步向前，躺着就把收入增长赚回来了。

在2013年的最后一天，碧桂园物业举办了一个发布会，发布了一本名为《碧桂园高端物业服务发展报告》的蓝皮书。

书里非常直白的向业界阐述了，碧桂园销量这么好的原因之一：

我们的高端物业服务加成。

因为要配合用物业做品牌输出的更前线，李长江在高端物业发展报告之后，很快开始打造高端服务品牌形象，多举措并举：推出凤凰管家，成立碧桂园物业管理学院，制定全新的“三标一体”体系文件。

朱保全也对社区业务再度做出了调整。

在万科物业管理的超过十年以上的老社区，有98.5%的项目二手房价格高于周边同年代同价格的对照小区。

“这说明，时间越长，物业管理在其中体现的价值越高。 ”

一个更好卖，一个更值钱。

第二次改革市场化、上云端，上市、不上市2014年，碧桂园物业内部宣布成立市场拓展部，负责碧桂园物业的项目外接工作。目的明确：

让更多城市的人知道碧桂园。

当时碧桂园物业的在管面积仅有4000万平米，都是从母公司继承来的“资产” 。如果要把物业做成活广告，当然需要更多的地盘。

以及更多的服务项目。

当年，碧桂园物业陆续推出了特约礼宾服务、非常住业主的房屋代管、生活配送服务、拎包入住服务、家政学院服务等计划。

李长江把这些计划总结为【大服务，大经营，大未来】发展战略。